Ahold Delhaize en het verankeringsdebat

Door Filip Abraham, professor internationale economie aan de KU Leuven en Vlerick Business School

De fusie van Ahold en Delhaize tot Ahold Delhaize is een feit. Volgens het persbericht van de groep ontstaat een wereldwijde speler met een netto-omzet van € 54,1 miljard, 50 miljoen klanten, 375.000 werknemers en 6.500 winkels in Europa, Amerika en Azië. De synergievoordelen van de fusie worden op € 500 miljoen per jaar geraamd. Het hoeft niet te verwonderen dat de betrokken ondernemingen enthousiast zijn en de beurskoers positief reageert.

In ons land worden de hoera-berichten over de fusie eerder met gemengde gevoelens onthaald. De vakbonden en het personeel van Delhaize zijn bezorgd over de tewerkstelling, verloning en werkomstandigheden in de nieuwe groep. In bredere kringen heerst er vooral ongerustheid over de langere termijn plannen van Ahold Delhaize in ons land. Met lede ogen wordt vastgesteld dat opnieuw een toonaangevende Belgische onderneming opgaat in een internationale groep. Men vreest dat één van de weinig overblijvende Belgische kroonjuwelen uiteindelijk onder buitenlandse controle zal komen. En dat hierdoor de Belgische politieke en economische belangen minder aan bod zullen komen bij strategische economische beslissingen. Kortom, het traditionele debat over de Belgische verankering lijkt terug van nooit geweest.

Of is dit debat voorgoed voorbijgestreefd? De Belgische economie is ondertussen ge-evolueerd naar een duaal model. Langs de ene kant zijn er de grotere multinationale ondernemingen met een regionale vestiging die rapporteert naar de internationale hoofdzetel van het bedrijf. Voor deze multinationals vertegenwoordigt de Belgische markt één van de markten in Europa. Langs de andere kant zijn er de groep van vaak dynamische en innovatieve KMO’s. Zij zijn ingebed in het lokale economische systeem maar hebben het moeilijk op eigen kracht door te groeien tot globale spelers. In tegenstelling tot landen als Nederland, Duitsland, Zweden of Zwitserland ontbreekt de symbiose tussen het netwerk van KMO’s en  globale multinationals met een nationale identiteit.  

Groeikracht als motor van verankering

Wie er de academische literatuur over verankering op naslaat, verwerft een aantal inzichten die aangepast zijn aan de huidige structuur van onze economie. Zo blijkt de groeikracht van de onderneming één van de belangrijkste factoren van verankering. Eenvoudig gezegd zijn sterke prestaties de beste garantie voor een duurzame aanwezigheid van een bedrijf in zijn thuismarkt en land van herkomst. Dit betekent bijvoorbeeld dat het wereldwijde succes van AB Inbev geen bedreiging vormt voor de bijdrage van de onderneming tot de Belgische economie. Integendeel, de geslaagde fusie van Belgische, Braziliaanse en Amerikaanse bierbrouwers versterkt het draagvlak van onze economie.

Deze positieve instelling ten opzichte van verankering is relevant voor de fusie tussen Ahold en Delhaize. In plaats van het verlies van de Belgisch karakter van Delhaize te betreuren te verketteren valt de uitbouw van een slagkrachtig Ahold Delhaize toe te juichen. In een sector waar schaalvoordelen en consolidatie schering en inslag zijn is het behoren tot een toonaangevende globale retailer een voordeel.  Dit is des te meer het geval omdat Delhaize geplaagd wordt door tegenvallende resultaten en interne problemen. In een gunstig scenario ontwikkelt Delhaize een nieuwe groeidynamiek die de verankering in onze economie verstevigt.

Groeikracht als motor van verankering betekent dat een verankeringsbeleid niet moet gericht zijn op de Belgische identiteit van ondernemingen. De hoofdopdracht is een toekomstgericht economisch systeem te ontwikkelen dat een regio of land aantrekkelijk maakt voor kleine en grote ondernemingen van alle nationaliteiten. De uitbouw van een kennisgerichte economie is daarom terecht een doelstelling van het innovatiebeleid in Vlaanderen.

Hoofdzetels als strategische beslissingscentra

Een voor ons land meer zorgwekkende visie op verankering legt de nadruk op de rol van de hoofdzetel als strategisch beslissingscentrum. De hoofdzetel neemt in vele ondernemingen strategische beslissingen op het gebied van innovatie, financiële transacties, distributie en logistiek. Gespecialiseerde activiteiten worden doorgaans in de nabijheid van de hoofdzetel uitgeoefend. Bovendien toont economisch onderzoek aan dat vestigingen die dicht bij de hoofdzetel gelegen zijn minder kwetsbaar zijn voor afdankingen bij herstructureringen.

Het risico bij een fusiebeweging is dat de strategische vrijheid van een overgenomen bedrijf beknot wordt omdat  het hoofdkwartier van één van de partners aan belang inboet. Dit verzwakt de bijdrage van de onderneming tot het economisch weefsel van de omliggende regio.  

Dit risico is niet denkbeeldig in het geval van Ahold Delhaize. De hoofdzetel van de nieuwe onderneming wordt in Zaandam gevestigd. Zelfs als de bestaande winkels en supermarkten van Delhaize op termijn behouden blijven, kan de verschuiving van de hoofdzetel op termijn ten koste kunnen komen van de in België gelegen distributie- en logistieke activiteiten van de onderneming. Bovendien wordt de vestiging in Brussel herleid tot een Europese zetel waarvan de strategische beslissingsbevoegdheid vooralsnog onduidelijk is. Daarmee verliest Brussel nog maar eens een hoofdzetel van een toonaangevend bedrijf.

Dit alles is een bedenkelijke evolutie voor een economie die zich graag profileert als een logistieke draaischijf in Europa. En die Brussel vooruitschuift als gespecialiseerd dienstencentrum in het hart van Europa geen goed.

De loopbaan van getalenteerde medewerkers

In zijn recente boek “Verder Gedacht” geeft Herman Daems een boeiend overzicht over 50 jaar verankeringsdebat in België. Zijn grootste zorg betreft de carrièrekansen voor getalenteerde medewerkers bij een internationale fusie of overname.

Bij een fusie wordt veelal gestreefd naar een redelijke vertegenwoordiging van de betrokken ondernemingen in de samenstelling van de management teams. Dit lijkt ook het geval bij Ahold Delhaize. De ervaring leert dat dit principe van gelijke vertegenwoordiging na een tijd vervaagt. Managers worden immers afgerekend op hun prestaties en niet op hun afkomst.

De geografische verschuiving van strategische beslissingscentra heeft diepgaande gevolgen voor de loopbaan als manager. Toptalent stroomt door naar strategische functies in de globale of regionale hoofdzetels. De overige filialen worden kweekvijvers voor aanstormend talent maar zijn minder boeiend voor senior managers.  

Dit scenario hoeft geen nadeel te zijn voor de huidige generatie van getalenteerde topmanagers die ons land rijk is. Net zoals bijna alle Rode Duivels in buitenlandse topclubs voetballen, bouwen zij met een succes een internationale loopbaan uit in een multinational met impact. De situatie is minder rooskleurig voor de mannen en vrouwen die verkiezen in België te blijven. Of zoals Daems het stelt “het blijft toch wel een uitdaging om het voor jongeren aantrekkelijk te maken als de carrièremogelijkheden tot België beperkt blijven”.

Gerelateerd nieuws

  1. Vlerick – een stand van zaken

    Datum: 15-07-2015
    Categorie: Opiniestukken
    In het kader van de Talent partnership met Vlerick Business School had OnlySalesJob de eer om Philippe Haspeslagh te ontvangen in hun kantoren. Ze hebben van de gelegenheid gebruik gemaakt om hem enkele vragen te stellen over business-scholen, onderwijs en ondernemen in België.
  2. Spelen maar!

    Datum: 19-06-2015
    Categorie: Opiniestukken
    “Wij zijn onze wereld beginnen te plannen, waardoor we gingen denken dat de wereld effectief gepland kan worden. Maar dat is niet zo. Er is dan ook nood aan een nieuwe aanpak”, zegt Ralf Wetzel, professor organisatie en management. Hij legt uit hoe toegepaste improvisatietechnieken organisaties niet alleen helpen te overleven in deze geglobaliseerde en snel veranderende wereld, maar ook succes te boeken.
Alle artikels