Al spelenderwijs beter leiding leren geven

Wie nieuwe vaardigheden wil aanleren en inzichten wil verwerven, denkt in eerste instantie wellicht aan een klassieke theoretische uiteenzetting in een klasomgeving. Hoewel deze methode zijn deugdelijkheid absoluut bewezen heeft, kan het ook anders. Al doende leren vindt steeds meer ingang en deze hands-on aanpak biedt heel wat voordelen. Met een nieuwe, innovatieve game rond leiderschap haakt Vlerick Business School in op dit actiegericht leren. “Heel veel leiderschapsopleidingen vertrekken vanuit de insteek dat je eerst moet reflecteren over jezelf voordat je iets gaat doen. Deze game werkt eigenlijk bijna omgekeerd. We starten niet met de grote theoretische concepten en modellen maar laten mensen meteen in de praktijk duiken, waarbij ze zich tijdens het spel bewust worden van hun eigen identiteit als leidinggevende en die leren bijsturen indien nodig,” licht professor Katleen De Stobbeleir toe, die het spel samen met onderzoekers Angie Van Steerthem en Dieter Melsens ontwikkelde.

Nieuwe perceptie op leiderschap

Katleen speelde al een hele tijd met het idee om een game te ontwikkelen die paste binnen een bredere kijk op leiderschapsontwikkeling. “Veel bedrijven denken nog te eng aan theoretische uiteenzettingen rond vragen als ‘wat is leiderschap?’ of ‘hoe denkt de klassieke leider?’. Maar naast deze traditionele leertrajecten zijn er ook vernieuwende alternatieven om je complexe zaken eigen te maken, zoals je eigen leiderschapsstijl leren aanpassen of over silo’s heen leren werken.”
Bovendien sluit deze game ook perfect aan op een nieuwe beweging binnen leiderschap. “Vroeger heerste het idee ‘think like a leader, act like a leader’. Nu zie je een volledige omgekeerde evolutie: ‘act like a leader, think like a leader’. Ik ben er echt van overtuigd dat leiderschap meer op die manier werkt. Je maakt je de nieuwe rol al doende eigen in plaats van eerst te gaan nadenken over welke leider je wil zijn en hoe je dat gaat aanpakken.”

Spelen maar

Een reële en concrete bedrijfscase vormt het uitgangspunt van het spel. Alles begint met een korte briefing over de bedrijfssituatie en de rolverdeling. “Er zijn 26 verschillende rollen, gaande van top management tot plant manager,” vertelt onderzoekster Angie. “Voor de rol van CEO en President worden vrijwilligers gevraagd. Wanneer er meerdere kandidaten zijn, hakken we de knoop door via een stemming waarbij de kandidaten hun motivatie eerst moeten toelichten voor de groep.” Elke deelnemer krijgt een infopakket om zich de avond voor het spel voor te bereiden. In dat pakket staat onder meer informatie over hun eigen rol, hun team en departement, de problemen waarmee ze te kampen hebben en strategische beslissingen die ze moeten nemen.

De volgende ochtend komen alle deelnemers terug samen om het spel te spelen. Onderzoeker Dieter licht het verloop toe: “Het is de bedoeling om samen een aantal strategische beslissingen te nemen. Om dat te kunnen doen, moeten de deelnemers met mekaar in interactie gaan, weliswaar binnen de rol die ze gekregen hebben. Op het einde van de dag worden de genomen beslissingen voorgesteld aan de CEO en de President die dan op hun beurt samen met het top management team de beslissingen moeten verdedigen bij de Raad van Bestuur, die bestaat uit een aantal professoren.”

Niet wat je doet maar de manier waarop

Tijdens het verloop van het spel worden de deelnemers en vooral hun gedrag geobserveerd door coaches. Het gaat immers niet over het vinden van de correcte oplossing of uitkomst, maar wel over de manier waarop die beslissingen tot stand gekomen zijn. “Waarom heb je toen zus of zo gehandeld? Waarom heb je iets bewust niet overlegd met een collega? Wat zit daar achter? De feedback na afloop van het spel gaat over hoe je je tijdens het spel gedragen hebt en over je natuurlijke leiderschapsstijl. De deelnemers verwerven op die manier meer inzicht in zichzelf en ze kunnen zo echt groeien als leider.” Katleen benadrukt dat er geen juiste oplossing is. “Het spel en de rollen zijn maar een manier om de realiteit van een bedrijf op een zo natuurlijk mogelijke manier na te bootsen. Vaak betekent dat werken met de info die je op dat moment hebt en op basis daarvan beslissingen nemen. Wij observeren binnen het spel hoe beslissingen tot stand komen en hoe mensen overleggen, interageren, communiceren en leiding geven.”

De bredere context rond leiderschap

Ten slotte is het spelverloop ook afhankelijk van de bedrijfscontext waarin de deelnemers werken. “Bij een bedrijf dat volgens strikte divisies georganiseerd is, zien we een heel silo-gedreven manier van denken. Mensen zijn pas geneigd tot samenwerken met andere business units, wanneer de eigen belangen eerst veilig gesteld zijn. Wil je hen meer strategisch laten nadenken met de pet van het bedrijf op, dan moet je dat hokjes-denken aanpakken. Bij bedrijven die meer rond organisatiedoelstellingen werken en waar divisies minder budget-gedreven zijn, zal je wellicht meer freeriders zien opduiken. Het spel brengt dus voor een stuk die bedrijfsdynamiek naar boven,” licht Katleen toe. “Onze debriefing achteraf heeft dan ook meerdere niveaus. Welke organisatiedynamieken hebben we gezien? Wat heeft er zich afgespeeld op divisie- en teamniveau? En ten slotte is er natuurlijk het individuele niveau.”

Praktisch

De game staat niet op zich maar kadert altijd binnen een breder traject van leiderschapsontwikkeling. De doelgroep zijn mensen met een leidinggevende functie op middle tot senior niveau (bv. business unit managers).
Naast executive education zal de game ook geïntegreerd worden in de Masters-opleidingen en meer bepaald in de speciale track rond ‘Leadership & Change’. En ook in het Executive MBA wordt de game gespeeld binnen het keuzevak rond leiderschap.

Gerelateerd nieuws

  1. Is uw vraagvoorspellingsproces geoptimaliseerd?

    Datum: 14-09-2015
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Hoewel statistische voorspellingsmodellen steeds ingenieuzer worden en software om het voorspellingsproces te ondersteunen makkelijk verkrijgbaar is, heeft onderzoek aangetoond dat vraagvoorspellingen slechts in 25% van de gevallen uitsluitend gebaseerd zijn op statistische modellen. In 75% van de gevallen steunen ze op menselijke inschattingen (25%), een statistisch model aangepast door de voorspeller(s) (33%) of een combinatie van statistische voorspellingen en menselijke inschattingen (17%). Menselijke beoordelingen spelen dus een belangrijke rol. Maar welke impact hebben ze op de nauwkeurigheid van voorspellingen? Tot nog toe is op dat gebied nog maar weinig empirisch onderzoek verricht. Het Vlerick Forecasting Research Centre wil deze leemte invullen.
  2. Positief leren uit kleine overwinningen

    Datum: 12-06-2015
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Elke mens wordt vroeg of laat geconfronteerd met mislukking. Hoewel je hier veel lessen voor de toekomst uit kan trekken, zorgen tegenslagen zelden voor een positieve stimulans. Recent onderzoek heeft aangetoond dat je beter kan focussen op je successen. Zelfs bij hele kleine overwinningen is het positieve effect op de creativiteit en de werksfeer net zo effectief als bij grote doorbraken. Op basis van deze inzichten ontwikkelde Flanders DC in samenwerking met Vlerick Business School en de VDAB de nieuwe tool ‘Kies je eigen koers’.
Alle artikels