Alle macht aan de aandeelhouder!?

Opiniestuk door professor Xavier Baeten

In amper een paar dagen tijd werd een Europees initiatief bekend gemaakt om de variabele remuneratie (qua terminologie valt ‘variabele remuneratie’ overigens te verkiezen boven ‘bonus’) te beperken tot 1 jaar vast salaris (2 jaar mits toestemming van de aandeelhouders), op de voet gevolgd door een Zwitsers initiatief (toepasselijk ook wel het ‘Minder’ initiatief genaamd, naar de initiatiefnemer Thomas Minder) om de topsalarissen te onderwerpen aan een verplichte goedkeuring door de aandeelhouders en alle vertrekvergoedingen af te schaffen. Een tweetal bedenkingen en vaststellingen.

Een eerste vaststelling is dat het vertrouwen in de raad van bestuur deels zoek blijkt te zijn. Ter herinnering: het is de raad van bestuur die de bevoegdheid heeft de bezoldiging van het topmanagement te bepalen. De ‘say on pay’ regelingen, waarbij de aandeelhouder een al dan niet bindende stem wordt toegedicht, tieren echter welig. Zo is het in België krachtens de wet van 6 april 2010 verplicht dat de aandeelhouders het remuneratierapport goedkeuren. In heel wat landen hebben de aandeelhouders intussen een adviserende stem gekregen rond de remuneratie van het topmanagement. Vraag is echter of de aandeelhouder goed geplaatst is om een dergelijke complexe materie te beoordelen. Bovendien zijn er ook verschillende types aandeelhouders en zou het kunnen dat er dominante coalities gaan ontstaan. Het Zwitsers voorstel geeft de aandeelhouder zelfs een bindende stem. Zijn bestuurders dan onvoldoende competent om de problematiek van de topsalarissen in goede banen te leiden? Recent onderzoek van Vlerick Business School spreekt dit tegen. In de afgelopen 5 jaar zijn de salarissen van CEO’s in beursgenoteerde ondernemingen gestegen met 7%, terwijl die van de doorsnee werknemer gestegen zijn met 17%. Door de band genomen is de variabele remuneratie in die periode zelfs gedaald, vooral dan in de iets kleinere beursgenoteerde ondernemingen. En, vooral, de bestuurders zijn erin geslaagd in 2011 een significant verband te bewerkstellingen tussen het salaris van de CEO en de prestaties van het bedrijf. Dit was in 2007 nog niet het geval. Er was dus reeds een belangrijke evolutie aan de gang en het lijkt ons niet wenselijk dat de overheid zich verder gaat inlaten met het ‘design’ van de topsalarissen. Daar waar variabele remuneratie in sommige bedrijven een belangrijk instrument is om de belangen van de aandeelhouders en topmanagers op elkaar af te stemmen, is dat bv. minder het geval in bedrijven  waar een groot gedeelte van de aandelen in handen zijn van een paar aandeelhouders, die ook sterker betrokken zijn bij het reilen en zeilen van de onderneming. Het Zwitsers voorstel bepaalt bovendien dat de bestuurders jaarlijks moeten worden herverkozen. Het valt te betwijfelen of dit de focus van de onderneming op de lange termijn en duurzaamheid zal ten goede komen, en of het niet eerder zal leiden tot risicomijdend gedrag, wat ondernemerschap niet altijd ten goede komt. Laat ons tot slot niet vergeten dat er in vele landen organisaties bestaan die zich specialiseren in onderzoek en onderwijs op het vlak van ‘deugdelijk bestuur’. Zo leidt GUBERNA in België jaarlijks tientallen bestuurders op en verschaft hen inzichten in hun plichten en verantwoordelijkheden, hun monitoring rol, hun strategische rol, enz. Ongetwijfeld heeft dit een impact op de professionaliteit van de bestuurders.

Ten tweede willen we ook nog even benadrukken wat de bedoeling is van de verschillende remuneratiecomponenten, want dit schijnt men soms te vergeten. Het vast salaris vergoedt voor de verantwoordelijkheden en de complexiteit van de job. De variabele remuneratie  is afhankelijk van zogenaamde prestatie-indicatoren. Deze indicatoren kunnen financieel (bv. winst, omzet, beurskoers) en niet-financieel (bv. CO2-uitstoot, klantenbehoud, sociale relaties) van aard zijn, en ze kunnen betrekking hebben op een termijn van 1 jaar, maar ook over meerdere jaren beschouwd worden. Dit is een complexe en specialistische aangelegenheid die het bestaan van een remuneratiecomité rechtvaardigt en zelfs noodzakelijk maakt. En wat met de vertrekpremie? Welnu, deze vormt een risicopremie. Als een bedrijf een topmanager wil aantrekken die bvb. meerdere jaren in een ander bedrijf heeft gewerkt, is het niet meer dan logisch dat die een risicopremie krijgt voor het geval het niet zou lukken, zeker in de beginjaren bij een nieuwe werkgever. Dit is een betere oplossing dan, het toekennen van een hoger vast salaris.

We kunnen ons niet van de indruk ontdoen dat de ‘diarree’ aan regulering zal leiden tot box ticking, met weinig aandacht voor wat echt telt: de creatie van duurzame aandeelhouderswaarde door middel van een strategisch ingebed remuneratiebeleid.

Gerelateerd nieuws

  1. Nieuw

    Innovatief zonder snufjes

    Datum: 21-09-2016
    Categorie: Opiniestukken
    In een hilarisch filmpje neemt Michael Dubin, de oprichter van Dollar Shave Club, het op tegen de scheergigant Gilette met de boodschap "shave time, shave money". Toen het 5 jaar geleden online kwam werd het meteen massaal opgepikt en gaf het Dollar Shave Club een vliegende start. Het bedrijf werd onlangs voor 1 miljard dollar aan Unilever verkocht. Een opmerkelijk verhaal, omdat het om een simpel product en een simpel concept gaat. De belofte is om je voor 1 dollar per maand van scheermesjes te voorzien. In tijden van robotics, artificiële intelligentie en big data toont het verhaal van Dollar Shave Club dat je ook zonder hightech innovatief kan zijn.
  2. Wie wil slagen in het digitale tijdperk moet zichzelf heruitvinden

    Datum: 24-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Wanneer je je bedrijf wil hertekenen om succesvol te zijn in het digitale tijdperk, dan kom je automatisch terecht in de wereld van digitale transformatie. Digitale transformatie is een vorm van end-to-end, geïntegreerde business transformatie waarbij digitale technologieën een dominante rol spelen. Maar hoe begin je er aan? Voordat managementteams met vertrouwen een stap richting digitale economie kunnen zetten, moeten ze eerst zien en beseffen dat hun huidige organisaties niet gebouwd zijn om te concurreren in deze nieuwe omgeving, waar het digitale en het fysieke naadloos met mekaar verweven zijn. Bovendien moeten ze de dynamiek van de digitale economie ten volle begrijpen en weten wat er allemaal speelt in de businesswereld.
Alle artikels