Authenticiteit als basis van een nieuwe leiderschapsidentiteit

Wie vandaag een leidinggevende rol vervult of die ambieert, heeft het in zekere zin moeilijker dan vroeger. Niet alleen moet je over een aantal basisvaardigheden beschikken, maar het is daarnaast ook steeds belangrijker om een eigen leiderschapsidentiteit te ontwikkelen. “Wie leiding geeft vanuit zijn of haar eigen persoonlijkheid, komt authentieker over en mag op meer vertrouwen rekenen van de medewerkers. Maar in organisaties met een sterke bedrijfscultuur is het niet altijd evident om de eigenheid te kunnen en mogen bewaren,” zegt Katleen De Stobbeleir, professor leiderschap aan Vlerick Business School. “Daarnaast mag authenticiteit echter geen excuus zijn om je werkpunten te verwaarlozen en niet langer in opleiding te investeren. Het is dus een delicate balans.”

Maar waar komt het belang van die nieuwe leiderschapsidentiteit plots vandaan? Katleen ziet een aantal trends die aan de basis liggen. “Eerst en vooral stellen we vast dat jongeren een heel andere kijk hebben op leiderschap. Zij hebben minder de ambitie om een leidinggevende rol op te nemen, en geloven veel meer in concepten als gedeeld leiderschap, waar ieder lid van het team de leiding kan nemen. Wanneer ze dan de vraag krijgen of ze leiderschapsambities hebben, vragen ze zich dan ook veel meer af of ze dat ook echt wel willen. Daarbij komt dat ook de combinatie werk en privé vaak een rol speelt”.

Daarnaast stellen we ook vast dat de transitie naar een eerste leidinggevende rol vaak sneller gebeurt, en daarom ook soms iets stroever verloopt. Katleen: “Omdat heel wat bedrijven een klein middenkader hebben en daarnaast vaak ook geconfronteerd worden met een omgekeerde leeftijdspiramide, worden jonge mensen steeds vroeger in hun carrière gevraagd om leiding te nemen. Binnen onze huidige kennismaatschappij zijn die mensen op dat moment echter vaak nog volop hun inhoudelijke competenties aan het ontwikkelen.”
Ten derde kunnen we spreken van een soort generatiekloof tussen leiders van vroeger en nu. De nieuwe generatie is minder bereid om zich aan te passen aan een bestaand stramien. “Bij het doorgroeien naar een topfunctie vinden ze het heel belangrijk om trouw aan zichzelf te blijven en zich niet anders te moeten voordoen of gedragen,” licht Katleen toe. “Ze willen niet langer voldoen aan een door het bedrijf opgelegde identiteit.”

Ten slotte is leiding geven ook niet altijd makkelijk. Elke leidinggevende krijgt te maken met crisismomenten waarbij je herstructureringen moet doorvoeren en soms ook mensen moet ontslaan. “Hoewel je kan oefenen om dat soort van negatieve boodschappen op een goede manier over te brengen, wringt het toch vaak bij veel leidinggevenden,” legt Katleen uit.

Leiderschap als levensstijl

Hoewel er dus meerdere aspecten aan de basis liggen van de zoektocht naar een nieuwe leiderschapsidentiteit speelt vooral de link met de eigen persoonlijkheid een grote rol. Authentiek zijn, gaat ook hand in hand met vertrouwen, zowat het buzz-woord van het moment volgens Katleen. “Er is momenteel een vertrouwenskwestie rond leiderschap. Dat is trouwens nog een bijkomende reden waarom mensen geen leiding meer willen geven: ze zijn zelf het vertrouwen in leiderschap kwijt. Dus hoe kan je als leidinggevende vertrouwen krijgen? Durf authentiek te zijn en te tonen waar je voor staat. Je moet als leidinggevende immers niet alleen faciliteren, maar ook inclusief werken en ervoor zorgen dat mensen elkaars anders zijn respecteren.” Maar blijkbaar is authentiek gedrag een subtiele balans, want volgens Katleen kan je ook te authentiek zijn. “Eigenlijk gaat het over een betere versie van jezelf. Je moet als leider durven om je gedragspatronen te analyseren en te experimenteren met nieuwe patronen, maar je mag niet beginnen acteren. Mensen zijn zich vaak niet bewust van hun eigen potentieel en de vele facetten in hun persoonlijkheid. Ze willen authentiek zijn maar weten niet altijd hoe, omdat ze rondom zich te weinig rolmodellen zien. Ze kijken naar het eindproduct en denken ‘dat kan ik nooit. Maar het is een kwestie van vallen en opstaan en je eigen weg vinden. Eigenlijk moet je leiderschap beschouwen als een ‘way of life’: hoe je reageert op een thuissituatie kan je ook verplaatsen naar een professionele context. Leiderschap is verweven met alle domeinen van het leven en niet alleen met het werk. In die zin zien jongeren leiderschap heel terecht als iets wat los staat van een leidinggevende ambitie. Ze beschouwen het eerder als een functie die vervuld moet worden, en dat kan voor hen niet alleen individueel maar ook gedeeld binnen een team.”

Al doende leren

Dat alles zorgt voor een omwenteling in de manier waarop je opleidingen organiseert. Volgens Katleen zijn er twee grote trends. Enerzijds verschuift de focus van het puur ontwikkelen van competenties naar het begeleiden van mensen doorheen hun transitie. Daarnaast wordt leiderschapsontwikkeling ook veel meer een individueel gebeuren. “Waar je vroeger onder het motto van ‘one size fits all’ een grote groep door hetzelfde traject kon loodsen, evolueren we nu naar ‘my size fits me’ met trajecten op maat van individu en persoonlijkheid.”

“We leven in een VUCA-wereld, wat staat voor volatiel, onzeker, complex en ambigue. Net omdat de wereld voortdurend in beweging is en het bedrijf niet altijd alle antwoorden in petto heeft, is wendbaarheid de belangrijkste vaardigheid voor een leidinggevende. Je moet snel kunnen schakelen en je aanpassen aan de trends van het moment. We gaan mensen dus niet meer alleen trainen in vergaderingen leiden of presentaties geven, hoewel dat ook belangrijk blijft. Maar we dompelen hen onder in simulaties waarvan de finale uitkomst zelfs voor de lesgever nog onzeker is, want er is geen juist antwoord. Wel een aantal mogelijke oplossingen. De beslissingen die je doorheen de simulatie neemt, zeggen heel veel over wat soort leider je bent. Heb je ook de alternatieve oplossingen gezien? Wat kan je hieruit leren? Welke signalen heb je gemist?” Dergelijke simulaties tonen ook heel mooi aan hoe leiderschap iets is wat ontstaat tussen individuen, en niet enkel gedragen hoeft te worden door één persoon.

Om hier het maximum uit te halen, zijn vooral technieken van feedback en coaching van cruciaal belang. “Omdat er geen pasklaar antwoord is, zitten de leerlessen vooral in het proces,” verduidelijkt Katleen. “Je hebt dan ook nood aan mensen die dat proces gaan observeren en daar feedback op geven. In het verleden werd er sterk ingezoomd op het reflecteren over ‘wie ben ik’, vaak op basis van een zelfkennistest. Maar het besef groeit dat je identiteit ook gevoed wordt door je omgeving. Via oefeningen en heel veel feedback en coaching plaatsen we leiderschap vandaag meer in een context.”

Een langetermijnperspectief

Ten slotte wil Katleen ook nog meegeven dat je als leidinggevende nooit mag berusten. “Het is niet omdat je vandaag een goede leider bent, dat dat morgen ook nog zo is,” zegt ze. Dat heeft alles met duurzaam leiderschap te maken. “Wanneer je een aantal basisrichtlijnen in acht neemt, kan je op heel korte termijn als leider gepercipieerd worden. Maar hoe houd je het vol op lange termijn? Duurzaam leiderschap is alleen mogelijk als je echt authentiek bent. Goffee en Jones plakten daar een mooie term op: “be yourself with more skill”.”

Gerelateerd nieuws

  1. Tijd om de clown terug te halen

    Datum: 08-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Met de Panama Papers veroorzaakt modern management opnieuw een volgende morele ramp. Gek genoeg worden er amper lessen getrokken uit vorige schandalen. Volgens professor Ralf Wetzel zullen managementwetenschap en -praktijk geen soelaas brengen voor de crisis die de manager momenteel doormaakt. Er is nood aan een nieuw rolmodel dat de platgetreden paden van management verlaat.
  2. Geschiloplossing in de Belgische bedrijfswereld: tijd voor een wake-upcall

    Datum: 07-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Uit een aantal enquêtes die de afgelopen vijf jaar zijn gehouden in Europa en de Verenigde Staten blijkt dat bedrijven steeds vaker in rechtszaken verwikkeld zijn. Wat wordt uitgegeven aan honoraria en andere proceskosten zijn opbrengsten die nooit zullen worden uitgekeerd aan aandeelhouders of geherinvesteerd in het bedrijf. Ook belangrijk is het negatieve effect dat procesvoering doorgaans heeft op zakenrelaties. Professor Barney Jordaan pleit voor bemiddeling als een betere manier om een bedrijfsgerelateerd geschil op te lossen.
Alle artikels