Bedrijfsprocesintegratie bij Etex

Transcript van een webinar met Paul Van Oyen, CEO van Etex Group.
Interview door
Stijn Viaene, professor digitale innovatie en procesmanagement aan Vlerick Business School en hoofd van het Centre for Excellence in Business Transformation.

In januari 2015 werd Paul Van Oyen CEO van Etex Group, een familiebedrijf met Belgische roots gespecialiseerd in bouwoplossingen dat 17.500 werknemers telt, meer dan 100 dochterondernemingen en bijna 120 fabrieken in meer dan 40 landen. Etex staat bekend om zijn ondernemingscultuur, productinnovatie en diversificatie. Paul kan bogen op 25 jaar ervaring in dit bedrijf, dat 3 miljard euro waard is. “In mijn carrière heb ik verschillende taken ingevuld, van project- en bedrijfsontwikkeling tot business process management en verschillende logistiekfuncties aan de lopende band. Ik heb jaren in Oost-Europa gewerkt en de laatste vier jaar werkte ik op de afdeling brandbeveiliging. Op 1 januari nam ik het roer over van Fons Pieters als CEO.” In zijn carrière heeft Paul een interessante kijk op business process management (BPM) ontwikkeld. Hoog tijd dus voor een interview.

Wat is uw algemeen idee over business process management? Is het waar dat u twijfelt of iedereen in de organisatie wel bekend is met de afkorting BPM?

“Er wordt heel wat gediscussieerd over BPM of bedrijfsprocesbeheer. Maakt het fundamenteel deel uit van de bedrijfswereld of is het slechts een toevoeging? Is BPM geïntegreerd in de huidige bedrijfsvoering of is het niks meer dan een van de vele managementtechnieken die de voorbije 20 jaar de revue gepasseerd zijn? Dat is volgens mij de hamvraag voor bedrijven.”

Hoe en waar kan business process management écht een verschil maken voor een bedrijf als Etex? Wat is hét beste voorbeeld waarmee u in uw carrière geconfronteerd bent?

“Een standaardantwoord zou zijn IT of ERP. Op dat gebied begon Etex zo’n 12 à 15 jaar geleden een technisch platform te ontwikkelen voor bedrijfsprocessen. Een interessanter voorbeeld dateert echter van de voorbije 2 à 3 jaar, toen we van een budgetprocesplanning naar een strategische bedrijfsprocesplanning overstapten. Nu kan het bedrijf niet 12 maanden maar zelfs 3 jaar vooruitkijken. Het project begon met een focus op bedrijfsprocessen en we zijn best trots op het resultaat.”

Dus als ik het goed begrepen heb, werd het gebruik van procesbeheer uitgebreid van operationele, gecentraliseerde functies naar procesmanagement dat de managementcyclus optimaliseert?

“Dat klopt. Het budget is een operationeel instrument dat in het verleden maar al te vaak vanuit een strategisch oogpunt werd bekeken, maar dat is het net niet. Wij lanceerden een driejarige strategische planning waarin het budget pas helemaal op het einde van het proces een rol gaat spelen. Net als de meeste bedrijven ronden wij ons budget voor de komende 12 maanden af in oktober/november, maar dat is niet langer een doelstelling op zich. Het maakt nu deel uit van een breder proces dat ons verplicht op middellange termijn na te denken. Het heeft onze bedrijfsactiviteiten op elk niveau radicaal veranderd.”

Is uw kijk op procesbeheer veranderd nu u niet langer afdelingshoofd maar CEO bent?

“Op operationeel niveau ligt de nadruk op inhoud. Als CEO wil je dan weer een omgeving scheppen die mensen en bedrijven in staat stelt om uitstekende resultaten te boeken. BPM is nauw verbonden met culturele veranderingen. Ons bedrijf kan bogen op een vrij sterke bedrijfscultuur. Het is een oud, nogal traditioneel bedrijf met schitterende waarden, maar het zal geen verrassing zijn dat we de flexibiliteit van ons bedrijf soms in vraag stellen. Zijn we wel klaar voor de uitdagingen die ons te wachten staan? We hebben ontdekt dat de bedrijfsprocessen achter onze activiteiten ons in staat stellen om flexibel op te treden. Tot enkele jaren geleden werden bedrijfsprocessen wellicht beschouwd als redelijk onbuigzame instrumenten, die vaak gepaard gingen met een top-downaanpak waarmee de groep waarde probeerde te creëren voor alle dochterondernemingen via standaarden, richtlijnen en processen. Nu blijkt dat deze processen – althans wanneer ze in samenspraak met het bedrijf zijn opgezet – een voorwaarde zijn voor elke vorm van culturele aanscherping. Dat is mijn visie nu ik CEO ben.

Het is een grote uitdaging voor de moderne CEO om het ondernemerschap van gisteren plaats te laten maken voor het ondernemerschap van morgen. Grote groepen zijn vaak op zoek naar een vorm van ondernemerschap. Wij hebben het gevonden, maar ik denk dat we nu het concept van bedrijfsproceseigenaars moeten introduceren. De ontwikkeling van bedrijfsprocessen op zich is niet de moeilijkste taak. De vraag is welke positie de eigenaars van deze bedrijfsprocessen in het bedrijf moeten innemen. Om te vermijden dat werknemers en hoofdzetels zich te veel gaan mengen met procesoptimalisering hebben we geprobeerd om hen aan de bedrijfszijde te positioneren. Bedrijfsproceseigenaars zijn een fundamentele schakel die garanderen dat bedrijfsprocessen vlot geïntegreerd en voortdurend verbeterd worden.”

Dat is een erg intrigerende kijk. Veel organisaties hebben heel wat aandacht besteed aan BPM en zijn nu op zoek naar een recept voor innovatie. Etex lijkt het tegenovergestelde te doen. Uw bedrijf heeft een lange traditie van productinnovatie en ondernemerschap, en probeert nu procesbeheer toe te voegen aan deze mix. Klopt dat?

“Ja, maar u bekijkt alles een beetje met een roze bril. Het voornaamste probleem waarmee we vandaag geconfronteerd worden, is het herdefiniëren van ondernemerschap. Bovendien zijn bedrijfsprocessen essentieel voor managers, omdat ze hen doen inzien dat dit een gestructureerde aanpak is, voor innovatie bijvoorbeeld. Er zijn echter nog vele andere aspecten waar het belang van BPM duidelijk wordt, zoals de face-to-facemarkt. Innovatie is het resultaat van aandachtig luisteren naar klanten en de markt, en van echte waardecreatie. Traditioneel gezien is innovatie iets voor creatieve geesten. Wij hebben redelijk strakke processen geïntroduceerd, maar de sleutel tot die processen is flexibiliteit. Zowel de afzonderlijke bedrijven als de verschillende afdelingen weten maar al te goed dat ze nog altijd alle vrijheid hebben in het bepalen van hun marktaanpak en strategie voor waardebehoud, zowel wat bedrijfsvoering als innovatie betreft.”

Hoeveel mensen werken momenteel aan procesgerichte projecten?

“We hebben 4 à 5 medewerkers die een diploma in BPM behaald hebben. Uiteraard hebben we geen consultants of werknemers geselecteerd, maar mensen uit de bedrijfswereld met 10 tot 15 jaar ervaring. We hebben het aspect ‘bedrijfsprocessen’ toegevoegd aan hun takenpakket en geven hen een sleutelrol in de groep, zodat ze écht een impact kunnen hebben. Uiteindelijk draait het allemaal om leiderschap en de vaardigheid om dingen gedaan te krijgen en invloed uit te oefenen. Ze moeten zich ervan bewust zijn dat weerstand en verandering beheren ook tot hun taken behoort.”

Wat is tot nog toe uw grootste fout op het gebied van BPM?

“BPM niet de nodige aandacht schenken en toevertrouwen aan mensen die de vrijheid kregen om met nieuwe managementconcepten te experimenteren. Maar ook, BPM toevertrouwen aan onervaren medewerkers, en het beperken tot IT en ERP. En ten slotte, in het algemeen niet begrijpen dat BPM de basis en de geïntegreerde processen kan bepalen die een bedrijf succesvol maken.”

U had het daarnet over de juiste omgeving scheppen als CEO. Wat bedoelt u daar precies mee?

“Vele industriële groepen hebben het moeilijk om te bepalen wat managementexperts de ‘overkoepelende waarde voor de groep’ noemen. Het is onze taak te garanderen dat elke speler in onze groep waardevoller is als onderdeel van Etex dan onafhankelijk. Dat is een van de basisregels van de economie. Onze bedrijven hebben een waarde van 4 à 5 miljoen euro tot wel 250 à 300 miljoen euro, wat een grote verscheidenheid meebrengt. We moeten dus manieren vinden om de waarde en het succes van elk bedrijf te vergroten met behulp van tools, vaardigheden, inzichten, methodes en processen.

Wat leiderschap betreft, kun je het heft in eigen handen nemen of de verantwoordelijkheid opnemen om je medewerkers te helpen slagen in hun opzet. Als hoofd van de groep moet ik standaarden bepalen en ideale processen ontwikkelen. Als je slim bent, doe je dat in nauwe samenwerking met de bedrijven en stel je echte zakenmensen aan als bedrijfsproceseigenaars enz. Uiteindelijk blijft elk niveau van de groep wel verantwoordelijk voor zijn taken, wat concreet betekent dat mensen die verantwoordelijkheid moeten willen én kunnen opnemen. Hier wordt het technische deel van BPM plots heel zacht en emotioneel, omdat we de medewerkers persoonlijk treffen en hen doen inzien dat we willen bijdragen aan hun werkwijze en de waardecreatie van hun bedrijf.”

U hebt tot nog toe geen voorbeelden gegeven van specifieke methodes of instrumenten, zoals ‘lean’ of ‘six sigma’. Hebt u dat bewust gedaan?

“Het selecteren van methodes en instrumenten laat ik liever over aan de experts. We hebben enkele succesvolle ‘lean-’ en ‘six sigma’-projecten. Er zijn echter grote verschillen in het succes van deze methodes en instrumenten. Sommige bedrijven gebruiken dezelfde tools als Etex met succes en andere niet. Hoe komt dat? Uiteindelijk hangt dit af van de leiderschapsvaardigheden van de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van deze projecten.”

Hoe ziet de toekomst van BPM eruit? Er wordt heel wat aandacht besteed aan het verband tussen de digitale wereld en BPM.

“Uiteindelijk worden processen altijd gedragen door digitale toepassingen. Vandaag lopen we het risico nieuwe digitale mogelijkheden te snel aan te wenden, zonder eerst onze doelstellingen te definiëren. Bij Etex nemen we geen overhaaste beslissingen. Als we een sterke visie hebben voor waardecreatie via het definiëren van onze bedrijfsprocessen en -modellen, kunnen we een veel beter inzicht krijgen in de digitale mogelijkheden. Ik geef toe dat dit niet vanzelfsprekend is en dat het voor een bedrijf als het onze soms even zoeken is, maar het management neemt altijd actief deel aan elke stap.”

Hoe ziet de toekomst van BPM eruit bij Etex?

“Ik zou het binnen enkele jaren graag zien verdwijnen van de agenda. Tegen dan zou ik het graag geïntegreerd zien in onze bedrijfsvoering. Je moet intern beschikken over de nodige vaardigheden en competenties, maar het mag niet eeuwig apart op de agenda staan. Dat is mijn doelstelling voor BPM op middellange termijn.”

Tot slot, wat zou u onze lezers graag meegeven?

“Eerst en vooral is BPM zoveel meer dan een reeks technieken en methodes. Ten tweede moeten BPM, bedrijfsprocesoptimalisering (BPO) en bedrijfsmodellen op een hoog niveau samen beschouwd worden. Doe geen beroep op experts ergens in de IT-afdeling of in een andere processector in het bedrijf. Vergewis je ervan dat BPM bovenaan de agenda staat van het topmanagement, want BPM is een top-downkeuze die jij persoonlijk maakt. En ten slotte, onderschat de nodige verandering en leiderschapsvaardigheden niet die nodig zijn om goede BPM-resultaten te boeken.”

Gerelateerd nieuws

  1. Nieuw

    ‘Een meer impactvolle leeromgeving aanbieden’

    Datum: 30-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Doemdenken rond digitale transformatie? Het is niet echt besteed aan Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School. ‘Laat ons vooral ook oog hebben voor de nieuwe kansen die zich vandaag aandienen, en mensen dus instrumenten aanreiken om om te gaan met die veranderende wereld.’
  2. Nieuw

    'Grote bedrijven moeten de controle loslaten'

    Datum: 28-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De vraag komt in iedere bestuurskamer vroeg of laat op tafel: hoe voorkom je dat een jong techbedrijf in rap tempo onze klanten inpikt? Het antwoord hierop is ingewikkeld, stelt Steve Muylle, Professor in Marketing en Digitale Strategie. Volgens hem zijn er kort gezegd drie opties: dat nieuwe techbedrijf overnemen, jezelf radicaal vernieuwen of een nieuw bedrijf opzetten dat het oude kannibaliseert. Welke optie het meest succesvol is, is weinig onderzocht. Steve gaat voor de derde, meeste radicale aanpak: 'It is better to shoot yourself in the foot, than being shot in the head'.
Alle artikels