Beloningsbeleid nog te weinig geënt op de bedrijfsstrategie

Er is nog wel wat werk aan de winkel voor bedrijven die een goed beloningsbeleid willen voeren. Je kan pas echt spreken van reward management als je als manager verder kijkt dan het louter technische aspect. Je moet de beloningssystemen ook kunnen uitleggen aan de medewerkers en je moet de link kunnen leggen tussen enerzijds de bedrijfscontext en -activiteiten en anderzijds het beloningsbeleid. “Een goede Compensation & Benefits Manager moet eigenlijk drie functies verenigen: die van ingenieur, maar ook die van strateeg en van verkoper” zegt professor Xavier Baeten. Samen met onderzoekster Femke Dhont ziet hij drie concrete uitdagingen voor de reward manager van de toekomst.

Beloningsbeleid in lijn met de bedrijfsstrategie

Uit onderzoek van het Britse Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) bij een grote groep bedrijven blijkt dat slecht 26% een expliciete beloningsstrategie heeft. Daarbij werd niet geanalyseerd in hoeverre het ook over een goede strategie gaat waarbij alle elementen van verloning aan bod komen. “Uit een rondvraag bij Compensation & Benefits professionals bleek dat nog niet de helft van hen van zichzelf vindt dat ze over voldoende vaardigheden beschikken om de bedrijfsstrategie te vertalen in een beloningsbeleid. Ze zijn vooral bezig met implementatie en operationele zaken.”

Volgens Xavier biedt een goede beloningsstrategie een antwoord op drie vragen: “Hoeveel willen we belonen? Waarvoor willen we belonen? En hoe willen we belonen?”

De vraag naar het hoe brengt ons bij total rewards. Uit datzelfde onderzoek blijkt immers dat slechts 1 op 5 bedrijven een globale aanpak heeft rond verloning. “De nadruk ligt momenteel te veel op louter de financiële beloning, maar onderzoek geeft aan dat de niet-financiële aspecten van verloning zoals autonomie, collega’s, reputatie van het bedrijf,… eigenlijk belangrijker zijn. Deze uitdaging situeert zich vooral op strategisch niveau. Afhankelijk van je bedrijfsstrategie (customer intimacy, operational excellence of product leadership) heb je telkens een ander beloningsmodel. Zo ligt bv. bij een strategie van innovatie de nadruk meer op flexibele beloningscomponenten.”

Pay for performance

Veel bedrijven worstelen met de link tussen verloning en prestatie. Onderzoek heeft aangetoond dat pay for performance wel degelijk werkt en dat verloning een gunstige impact heeft op de prestaties. Femke maakt wel een aantal belangrijke nuances: “Werknemers denken niet rationeel als het over hun beloning gaat. Onderzoek toont aan dat de impact van een eenmalige bonus op de prestaties 5 keer groter is dan die van een beperkte stijging van het basissalaris. Die bonus heeft een heel ander psychologisch effect dan een meer gespreide beloning via een loonsverhoging.”

Xavier voegt er aan toe: “Dat resultaat zagen we ook in onze rondvraag bij de managers. De meerderheid gaat akkoord met de stelling dat er in de toekomst meer nadruk zal komen te liggen op variabele verloning. Niet alleen heeft deze manier van verloning naar de werknemer toe het sterkste effect, maar het is ook een goede zaak voor de bedrijven omdat het druk weghaalt bij de loonkost.”

Een tweede bedenking heeft te maken met het in vraag durven stellen van de tijdshorizon, legt Xavier uit: “De klassieke systemen kijken altijd op een termijn van een jaar, maar soms kan je beter op kortere of langere termijn werken. Dat hangt eigenlijk af van je bedrijfscyclus.”

En ten slotte werkt pay for performance ook best op collectief niveau. Xavier: “We hebben de gewoonte om sterk te focussen op individuele prestaties maar dat leidt tot ellenbogengedrag want iedereen wil individueel schitteren. Als team kan je veel meer realiseren. Maar dat betekent dat je ook doelstellingen op teamniveau moet formuleren.”

Meer en individuele communicatie

Medewerkers hebben onvoldoende kennis over de verschillende aspecten van hun verloning. Ze weten niet altijd wat bepaalde verloningspakketten inhouden of waarom bepaalde keuzes gemaakt worden. Dat heeft vooral te maken met de communicatie, legt Xavier uit: “Uit onderzoek blijkt dat een betere communicatie leidt tot een betere kennis van het verloningspakket en dus ook tot een betere waardering. Zeker wat betreft de extralegale voordelen die makkelijk 25% van het totale pakket uitmaken, ligt de waardering veel te laag. Communicatie is op vandaag te vaak beperkt tot het technische aspect van verloning. Managers zouden meer het waarom van de beloningsfilosofie en van bepaalde beslissingen moeten duiden.”

Het is een positieve evolutie dat de vraag naar betere communicatie-instrumenten steeds meer uitgaat van de al dan niet internationale hoofdzetel van een bedrijf terwijl communicatie tot voor kort vooral als een lokale verantwoordelijkheid beschouwd werd. Xavier: “De hogere niveaus beginnen dus echt wel die rol van communicatie op zich te nemen.”

Ten slotte zien we een duidelijke trend naar individuele verloningsfiches waarbij bedrijven hun medewerkers jaarlijks een individueel overzicht bezorgen van hoe hun persoonlijk verloningspakket samengesteld is.  

Volgens Femke sluit dat mooi aan bij wat medewerkers verwachten van hun bedrijf inzake communicatie: “Uit een recente rondvraag via focusgroepen blijkt  dat mensen in de eerste plaats een individuele aanpak willen. Daarbij willen ze niet alleen weten wat er momenteel in hun pakket zit, maar ook welke evolutie ze in de afgelopen jaren gemaakt hebben. Ten tweede willen mensen interactief betrokken worden. De voorkeur gaat daarbij naar één op één gesprekken, zeker rond complexe zaken als pensioen of bonus. Zo’n gesprek laat immers ook ruimte voor persoonlijke en directe vragen. En ten slotte vragen werknemers een consistente communicatie afgestemd op de kennis en noden van de doelgroep. Je communiceert anders naar ingenieurs dan naar marketeers.” 

Gerelateerd nieuws

  1. Loongebouw van de toekomst – een pleidooi voor een meer variabel loon

    Datum: 24-09-2015
    Categorie: Opiniestukken
    “Momenteel stijgen de loonkosten in België niet sneller stijgt dan in onze buurlanden. Maar daar hoeven we geen victorie om te kraaien. Als de vergrijzing doorzet, worden de loonkosten voor werkgevers onhaalbaar.” Xavier Baeten, professor reward and sustainability aan de Vlerick Business School, pleit voor een nieuw loonparadigma. “Ons loongebouw wordt te zwaar gestut door een vast basisloon”, stelt Xavier Baeten. “We hebben behoefte aan een nieuw loongebouw met een stuk minder druk op het basissalaris.”
  2. Talentontwikkeling op de Russische arbeidsmarkt – de kloof tussen kennis en competentie

    Datum: 05-03-2015
    Categorie: Opiniestukken
    De arbeidsmarkt in Rusland wordt op vandaag gekenmerkt door een grote beschikbaarheid van arbeidskrachten die zeer hoog opgeleid zijn. Opleiding is sterk gericht op het verwerven van kennis. “Russische managers kunnen dan ook zeer goed problemen in de diepte analyseren,” zegt professor Dirk Buyens. “Ze hebben echter vaak minder geleerd om oplossingsgericht en vanuit de vraag van de markt te denken.” Kunnen managementopleidingen die kloof tussen kennis en business-vaardigheden helpen dichten?
Alle artikels