Bescheidenheid siert….

Door Filip Abraham – professor internationale economie aan de KU Leuven en Vlerick Business School

Het overnamebod van AB InBev op SABMiller lokt heel wat reacties uit in de Belgische pers. Diepgaande analyses bespreken de troeven en uitdagingen voor de (nog te vormen) nieuwe groep. Tussen de regels door leest men vooral bewondering en nauwelijks verholen trots omdat een bedrijf van “bij ons” het gemaakt heeft. Zo spreekt De Tijd van de grootste overname ooit door een Belgisch bedrijf waardoor een “ultieme” bierreus wordt gecreëerd. De Standaard heeft het over ’s werelds grootste overzeese deal door een Braziliaanse-Belgische wereldtopper met (jawel) een Belgische oorsprong.

Uiteraard dwingt de steile opgang van de ambitieuze Leuvense brouwer tot ’s werelds grootste bierproducent meer dan respect af. En inderdaad, een (gedeeltelijk) Belgisch succesverhaal doet goed na de herhaalde verkoop aan het buitenland van onze Belgische “kroonjuwelen”. Toch toont het succes van AB InBev zowel de bijdrage als de beperkingen van de Belgische voedingsbodem aan in de uitbouw van een toponderneming op wereldniveau. Kort samengevat, speelt het Belgisch karakter van een onderneming in de champions league van globale multinationale ondernemingen een eerder bescheiden rol.

De bijdrage van een land of regio tot een bedrijf gaat veelal terug tot de ontstaansgeschiedenis van de onderneming. AB InBev heeft Belgische wortels omdat Stella Artois in Leuven gebrouwen werd en die stad reeds eeuwenlang een brouwerstraditie kent. Met een koele bedrijfsbril op schept dergelijke historische voedingsbodem echter enkel economische waarde als producten en diensten van de onderneming blijvend gekoppeld kunnen worden aan de reputatie van een land of streek. Zo heeft AB InBev er belang bij zich als Belgisch te profileren in zover de onderneming biermerken zoals Stella Artois en Leffe kan koppelen aan de rijke traditie van België als bierland. Het globale succes van deze biermerken bevestigt dan weer dat België een bierland is. Dit komt op zijn beurt de verkoop van andere Belgische bieren in het buitenland ten goede.

Internationale studies leren dat het competitief voordeel van dergelijke reputatie-effecten voor bedrijven én landen substantieel en duurzaam kunnen zijn. Denk maar aan de kwaliteitsreputatie van Duitse wagens, Zwitserse uurwerken en Franse wijn. Spijtig voor ons land roept België weinig Aha-momenten op bij de mondiale consument. Met  uitzondering van enkele sectoren (chocolade, bier, mode, …) levert het Belgisch karakter weinig toegevoegde waarde op in internationale markten. Daarom is wereldwijd succes op basis van “made in Belgium” voor een minderheid van Belgische ondernemingen weggelegd.

Een land kan bijdragen tot de ontwikkeling van een onderneming door de inbreng van kapitaal en topmanagement. In de beginfase van het internationaal groeiproces van AB InBev speelden Belgisch kapitaal en managementtalent ongetwijfeld een doorslaggevende rol. Niet zoveel jaren later is de bijdrage van Belgisch topmanagement in het directiecomité geleidelijk afgebouwd en voltooid verleden tijd. Van hun kant blijven de Belgische families wel een belangrijke kapitaalverschaffer. Toch leggen ook zij minder gewicht in de schaal dan Braziliaanse en internationale investeerders. Hun invloed zal bovendien verwateren wanneer  de aandeelhouders van SABMiller hun plaats opeisen in de nieuwe raad van bestuur. Tot spijt van wie het benijdt, hoeft het dus niet te verwonderen dat de gezaghebbende Financial Times het bedrijf niet als Belgisch omschrijft maar als een globale wereldspeler onder Braziliaanse controle met hoofdkwartier in Europa. 

Met hoofdkwartier in Europa? De officiële hoofdzetel bevindt zich weliswaar in ons land maar hoe lang nog? Om de nieuwe aandeelhouders van SABMiller een fiscaal voordeel te gunnen wordt luidop gedacht aan de verplaatsing naar London. De facto worden de strategische beslissingen van het managementteam trouwens veelal in New York genomen. Net zoals wel vaker het geval is bij recente fusies en overnames van grotere Belgische ondernemingen, vervelt het Belgisch hoofdkwartier geleidelijk tot een regionale zetel. Dit is zorgwekkend. De nationale identiteit van een onderneming wordt immers doorgaans gekoppeld aan de geografische ligging van het strategisch beslissingscentrum. Nestlé wordt als Zwitsers beschouwd omdat de strategische beslissingen op het gebied van innovatie, financiële transacties, distributie en logistiek in Vevey genomen worden. Ook al is de CEO een Belg…

Wat ruimer beschouwd, illustreert de ervaring met AB InBev de paradox die zich kan voordoen bij de groei van een internationale onderneming uit een kleine open economie. De paradox bestaat er in dat een succesvolle bijdrage van een land op termijn het nationale karakter van de multinationale onderneming ondermijnt. Naarmate dat de onderneming zich internationaal ontplooit, doet het bedrijf immers beroep op een diversiteit van investeerders en topmanagement uit meerdere landen. Hierdoor daalt de impact van het land van herkomst op de strategische beslissingen over investeringen, innovatie en werkgelegenheid. Met deze paradox in het achterhoofd is het verstandig eerder bescheiden te blijven over de Belgische bijdrage tot internationale topbedrijven. Bescheidenheid is niet voor niets een Belgische deugd.

Gerelateerd nieuws

  1. Hoe innovatie stimuleren in een KMO

    Datum: 26-10-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Waarom zou je als onderneming wakker moeten liggen van innovatie, wanneer de zaken toch goed lopen? Zodra een bedrijf succes kent, is het een natuurlijke reactie om op veilig te gaan spelen en weinig risico’s te nemen. “Innovatie is niet alleen noodzakelijk om een concurrentievoordeel te verkrijgen, maar ook om te kunnen overleven. Het is een proces dat bestaat uit vier belangrijke stappen: ideeën genereren, selecteren, promoten en implementeren. Gedurende heel het proces moet je de nodige acties nemen”, zegt professor Katleen De Stobbeleir
  2. Bedrijfsovername: grote kloof tussen droom en daad

    Datum: 19-05-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Wie droomt van het ondernemerschap hoeft daarom niet zelf een eigen bedrijf uit de grond te stampen. Jaarlijks worden immers zo’n 10.000 bedrijven overgelaten. “Een rondvraag leert dat veel mensen het proces dat voorafgaat aan zo’n management buy-in onderschatten,” zegt Miguel Meuleman, professor Ondernemerschap aan Vlerick Business School. “Mensen zijn aanvankelijk zeer optimistisch en hebben hoge verwachtingen, maar de zoektocht naar een geschikt bedrijf duurt gemakkelijk één tot twee jaar.”
Alle artikels