Uitdagingen en verantwoordelijkheden motiveren veel meer dan loon en bonussen

Tot die conclusie komt een nieuw, grootschalig onderzoek van Vlerick Business School door Prof Dr Xavier Baeten en Bart Verwaeren. Aan het onderzoek namen 4.877 werknemers deel. Het onderzoek liep in Vlaanderen, Wallonië en Nederland, en is een unieke samenwerking tussen 3 mediapartners, De Standaard, La Libre Belgique en NRC Handelsblad.

Het onderzoek peilde naar de tevredenheid met het salaris, de bonus, maar ook een batterij aan niet-financiële beloningscomponenten zoals de tijd die nodig is om zich naar het werk te verplaatsen, de opleidingsmogelijkheden, en de ondersteuning door de leidinggevende, enz. Op het vlak van de financiële beloning zijn de belangrijkste pijnpunten: de manier waarop de stijgingen in het salaris worden bepaald en hoe het bedrijf loonbeslissingen neemt. Daarenboven hebben bedrijven blijkbaar niet de gewoonte om werknemers ook te betrekken/raadplegen bij het beloningsbeleid en heeft de werknemer niet het gevoel dat hij zijn grieven kan uiten als hij niet akkoord gaat met bepaalde loonbeslissingen. Op het vlak van de werknemersvoordelen zijn er nog heel wat mogelijkheden om het pakket beter af te stemmen op de noden van de werknemers. Xqvier Baeten: “Er is dus een duidelijk draagvlak voor de verdere verspreiding van cafetariaplannen waarbij werknemers de mogelijkheid krijgen om keuzes te maken in het voordelenpakket. Daarnaast blijken de werknemers vooral ontevreden met de processen die ten grondslag liggen aan het beloningsbeleid.” “Als we kijken naar de evolutie in beloningstevredenheid tussen 2008 en 2012, merken we een status quo of lichte vooruitgang, behalve voor wat de werknemersvoordelen betreft. Daar is de tevredenheid in belangrijke mate gedaald. Dat kan te maken hebben met het terugschroeven van de car policies.” Maar met de tevredenheid met het loonniveau valt het nog best mee. Bij de niet-financiële componenten valt op dat de werknemers nog steeds tevreden zijn met de job- en werkzekerheid. Dat is opmerkelijk in tijden van economische crisis. Aandachtspunten zijn echter wel de manier waarop beslissingen worden genomen in de organisatie, de participatie van de werknemers, en ook het opleidingsklimaat. Baeten: “Dat moet de aandacht weerhouden want het betekent dat werknemers ook aanvoelen dat de crisis aanleiding geeft tot het terugschroeven van opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden, zaken die nochtans essentieel zijn voor de concurrentiekracht”.

Als we aandacht besteden aan onderlinge verschillen, merken we dat de Waalse werknemers door de band minder tevreden zijn. Maar vooral ook dat arbeiders duidelijk minder tevreden zijn met zowel het salaris als de voordelen. Baeten: “Arbeiders lijken een ‘vergeten’ groep, en dat zal de evolutie naar een eenheidsstatuut er zeker niet eenvoudiger op maken.” Verder konden er niet echt verschillen worden vastgesteld tussen de publieke en de private sector, behalve op het vlak van de tevredenheid met de extralegale voordelen. Daar scoort de publieke sector duidelijk lager. Wat de sectoren betreft, scoren de chemie en pharma duidelijk hoger, terwijl de groot-en kleinhandel onderaan bengelen. Er zijn algemeen veel minder verschillen voor wat de niet-financiële beloningscomponenten betreft.

Het onderzoek bekijkt ook het belang van en de voorkeuren m.b.t. de verschillende beloningscomponenten. Daaruit blijkt dat de niet-financiële beloning een veel grotere impact heeft op het engagement van de werknemers dan het salaris en de voordelen. Dat is goed nieuws in tijden van crisis en beperkte budgetten. Binnen die niet-financiële beloning gaat het vooral om de uitdaging op het werk. Daarnaast blijkt ook de reputatie van de werkgever een belangrijke rol te spelen. Baeten: “Werkgevers besteden dus best wel aandacht aan hun reputatie op de arbeidsmarkt, en dit resultaat is ook een pleidooi voor de zgn. corporate social responsibility. Niemand, of toch weinigen, raken gemotiveerd door het enkel nastreven van financiële resultaten.” Er blijkt wel dat de financiële beloning een sterkere rol speelt bij de beslissing om de organisatie te verlaten. Markant is ook dat de gepercipieerde rechtvaardigheid  van het beloningsbeleid en de procedures even belangrijk is dan de hoogte van de verloning.

Baeten: “Onze resultaten geven verder voeding aan het nadenken over het zogenaamde beloningsgebouw van de toekomst. Dit is broodnodig als gevolg van een aantal contextfactoren, zoals de vergrijzing en het onzekere economisch klimaat. Maar ook om de beloning beter af te stemmen op de behoeften van de werknemer. Zo is die vragende partij naar meer variabilisering, wat meteen ook druk wegneemt van het vast salaris. En ook naar meer keuzemogelijkheden in het voordelenpakket, wat de bedrijven kan toelaten om toch nog een mooi menu aan te bieden binnen de heersende budgettaire beperkingen. Werknemers zijn bovendien vragende partij om het salaris (en de bonus) te linken aan de individuele prestaties. Anciënniteit en index bengelen daarentegen onderaan.”

Gerelateerd nieuws

  1. Belgische bedrijven scoren goed in Europese lijst van bedrijven waar het goed werken is

    Datum: 05-06-2015
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Op donderdag 4 juni heeft het Great Place to Work® Instituut tijdens een gala-avond in Luxemburg de namen bekend gemaakt van de 100 bedrijven die door hun werknemers beschouwd worden als de beste plaatsen om te werken binnen Europa. Ook 11 Belgische ‘Best Workplaces’ mogen zich voortaan een goede Europese werkgever noemen. Meer dan 1.573.700 werknemers in ruim 2.300 Europese bedrijven namen deel aan het onderzoek.
  2. Hoe omgaan met de revolutie van het Nieuwe Werken?

    Datum: 25-09-2014
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Werken gebeurt steeds vaker buiten de klassieke kantooruren en zelfs buiten de bedrijfsmuren. Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, activiteitgebaseerd werken, job crafting, …Het zijn allemaal vormen van Het Nieuwe Werken die heel wat voordelen maar ook uitdagingen bieden voor zowel werkgever als werknemer. Leidinggevenden staan centraal bij de succesvolle toepassing in de praktijk. Maar welke rol heb je als leidinggevende precies? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking binnen je teams hier niet onder lijdt?
Alle artikels