Communicatie is essentieel voor succesvolle virtuele teams

Door Smaranda Boros (Professor of Intercultural Management and Organisational Behaviour aan de Vlerick Business School).

Smaranda is een erkende coach en expert op het gebied van authentiek leiderschap. Ze combineert haar theoretische kennis en consultancykennis met de ervaring die ze heeft opgedaan tijdens haar internationale carrière. Dat doet ze volgens het motto ‘niet alleen zeggen, maar ook doen’. Daarnaast is Smaranda een van de docenten in de opleiding ‘Leading Global Teams’.

 

Als we virtuele teams omschrijven als geografisch verspreide teams die vooral gebruikmaken van technologische communicatiemiddelen om hun taken uit te voeren, kunnen we stellen dat de meeste organisaties tegenwoordig een beroep doen op een of andere vorm van virtueel teamwork. Ook bedrijven die maar in één land actief zijn, hebben vaak verschillende vestigingen of staan telewerk toe. Heel wat teams werken bijgevolg dus ‘virtueel’.

De meeste virtuele teams werken echter nog verspreid over verschillende landen. Vaak bestaat het doel van deze teams erin de coördinatie (bijvoorbeeld tussen het hoofdkantoor en de dochtermaatschappijen) of procesintegratie (als de verschillende vestigingen zich toespitsen op andere activiteiten) te bevorderen. Daarnaast kan een internationale talentenpool ook heel wat voordelen opleveren (vooral bij projectteams). Al deze verschillende teams brengen uiteraard verschillende uitdagingen met zich mee. Een projectteam vereist immers een andere vorm van teamwork dan een permanent coördinatieteam. Bij het ene team moet de informatie-uitwisseling zo snel en doeltreffend mogelijk gebeuren, en moet snel een complexe communicatie-uitwisseling plaatsvinden die erop gericht is tijdig de vereiste resultaten te leveren. Bij coördinatieteams moeten echter in de eerste plaats heel wat communicatiekanalen worden gecreëerd om de duurzaamheid van het team te garanderen en snelle reacties mogelijk te maken indien nodig (maar zonder dat dit onmiddellijk tot concrete resultaten moet leiden).

Omdat al deze teams onder de noemer ‘virtuele teams’ vallen, is het moeilijk om ‘kant-en-klare’ kaders aan te reiken en tips & tricks te bieden die in al deze situaties van toepassing zijn. Er moet altijd sprake zijn van een ‘gedeelde geest’ (een mentaal model dat alle teamleden met elkaar delen) en een ‘gedeeld hart’ (een teamidentiteit). Hoe we dat kunnen realiseren en in welke mate we daar munt uit kunnen slaan, hangt af van het team zelf. Dat is het eerste element waarover duidelijkheid moet bestaan om een succesvol virtueel team uit te bouwen.

Voortdurend focussen op de mantra ‘een gedeelde geest en een gedeeld hart’ is dus een goede leidraad. Virtuele teams besteden zeer weinig tijd aan deze aspecten en raken in plaats daarvan makkelijk verstrikt in procedures, processen en deadlines. Ze zijn zich er niet van bewust dat ze zich te weinig hebben gericht op de noodzakelijke factoren voor succes. Uit decennialang onderzoek blijkt dat traditionele projectteams zich tijdens de eerste helft van de looptijd van een project vooral bezighouden met sociale in plaats van taakgerichte processen. Zo houden we bijvoorbeeld heel wat vergaderingen die vooral bedoeld zijn om een vertrouwensband te creëren tussen de teamleden, bepaalde normen uit te werken, de taakverdeling en werkwijzen te verduidelijken enz., in plaats van een duidelijke bijdrage te leveren aan de eindresultaten. Toch worden deze meetings ‘projectvergaderingen’ genoemd. En ook al worden tijdens deze vergaderingen taken besproken, toch blijkt dat ze geen belangrijke bijdrage leveren aan het uiteindelijke resultaat. Zonder die vergaderingen beschikt het team echter niet over de aanknopingspunten die het nodig heeft om dat resultaat te behalen. We zien dat vaak bij teams die sterk van start gaan en halverwege het project uiteenvallen, omdat ze niet kunnen omgaan met conflicten of zich gaandeweg niet langer betrokken voelen.

Virtuele teams hebben deze luxe doorgaans niet. Vaak ontbreken bij hen ook de vele communicatiekanalen van traditionele kantoorteams (collega’s kunnen een praatje maken aan de koffiemachine of in de cafetaria tijdens de lunchpauze, ze komen elkaar toevallig tegen in de gang enz.). De meeste studies over virtuele teams tonen aan dat ‘de moeilijkheid om non-verbale signalen te interpreteren’, ‘taalbarrières’ en ‘de moeilijkheid om relaties op te bouwen’ de voornaamste obstakels zijn voor virtuele teams. De leden van virtuele teams kennen elkaar vaak niet, hebben elkaar nog nooit ontmoet of zijn zelfs afkomstig uit verschillende landen waar de dochtermaatschappij van het bedrijf misschien een totaal ander karakter heeft. Hieruit blijkt duidelijk dat virtuele teams heel wat onbekende en ongewone aspecten het hoofd moeten bieden. Tegelijkertijd bieden virtuele teams ook heel wat voordelen met betrekking tot menselijk potentieel: een nieuw gezicht, een totaal andere denkrichting of opinie (wat heel interessant en verhelderend kan zijn), een boeiende samenwerking met een expert …

Dat potentieel kan echter alleen tot ontplooiing komen als het team in de juiste omstandigheden kan werken:

  • Er zijn duidelijke doelen gesteld die door alle teamleden worden nagestreefd.
  • Er is sprake van een open vorm van communicatie (meer is meer in dit geval) en een groot aantal communicatiekanalen (bijvoorbeeld goede informele relaties tussen de teamleden), zodat vragen kunnen worden opgehelderd en conflicten kunnen worden voorkomen of op verschillende manieren kunnen worden aangepakt.
  • Er kan een vertrouwensband worden gecreëerd tussen de teamleden. Alleen het bekende boezemt vertrouwen in. Een eerste vereiste voor vertrouwen is dus een of andere vorm van bekendheid. Ten tweede wordt vertrouwen in virtuele teams gewonnen door beloften na te komen. Vertrouwen opbouwen met enkele kleine taken in de beginfase van een project is dus ideaal om een hecht team te creëren.

Tips om succesvolle virtuele teams te creëren

  • Duidelijkheid, duidelijkheid, duidelijkheid
    Beschouw niets als vanzelfsprekend (denk aan de Mars Climate Orbiter die verdween, omdat het ene team berekeningen maakte in cm en het andere team in inches). Ga er niet van uit dat alle teamleden alles op dezelfde manier interpreteren, maar controleer of iedereen bepaalde dingen begrijpt en toegang heeft tot relevante informatie.
  • Maak plannen en breid die plannen verder uit, maar wees altijd bereid om ervan af te stappen
    Bereid elke vergadering grondig voor: doel, agenda, communicatienormen, verloop, resultaat. Plan alles en wees erop voorbereid dat alle plannen heel snel kunnen wijzigen door nieuwe situaties en omstandigheden.
  • Hou de communicatiekanalen altijd open
    Laat teamleden regelmatig ‘zonder reden’ contact met elkaar opnemen. Gewoon om te horen hoe het gaat. Door deze goede gewoonte worden niet alleen vriendschappelijke relaties opgebouwd, maar kan ook aan het licht komen dat er misverstanden of onuitgesproken conflicten zijn, of dat bepaalde informatie is verloren gegaan. Het is een manier om de communicatiekanalen voor virtuele teams uit te breiden. En als er tijd is voor persoonlijke ontmoetingen maak die dan ook PERSOONLIJK. Vergeet de dagenlange vergaderingen. (Goed voorbereide vergaderingen kunnen doeltreffender zijn in een virtuele setting.) Gebruik deze tijd liever om persoonlijke relaties op te bouwen waarop je kunt terugvallen in een virtuele setting.

Meer weten over het Nieuwe Werken? Neem dan zeker een kijkje op het platform Het Nieuwe Teamwerken, een project van ESF, Vlerick Business School en Artevelde Hogeschool.

Gerelateerd nieuws

  1. Tijd om de clown terug te halen

    Datum: 08-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Met de Panama Papers veroorzaakt modern management opnieuw een volgende morele ramp. Gek genoeg worden er amper lessen getrokken uit vorige schandalen. Volgens professor Ralf Wetzel zullen managementwetenschap en -praktijk geen soelaas brengen voor de crisis die de manager momenteel doormaakt. Er is nood aan een nieuw rolmodel dat de platgetreden paden van management verlaat.
  2. Geschiloplossing in de Belgische bedrijfswereld: tijd voor een wake-upcall

    Datum: 07-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Uit een aantal enquêtes die de afgelopen vijf jaar zijn gehouden in Europa en de Verenigde Staten blijkt dat bedrijven steeds vaker in rechtszaken verwikkeld zijn. Wat wordt uitgegeven aan honoraria en andere proceskosten zijn opbrengsten die nooit zullen worden uitgekeerd aan aandeelhouders of geherinvesteerd in het bedrijf. Ook belangrijk is het negatieve effect dat procesvoering doorgaans heeft op zakenrelaties. Professor Barney Jordaan pleit voor bemiddeling als een betere manier om een bedrijfsgerelateerd geschil op te lossen.
Alle artikels