Cultureel bewustzijn: laten we het hebben over het grote taboe

“Elke interculturele samenwerking loopt gevaar door twee veronderstellingen: dat anderen hetzelfde wereldbeeld hebben als wij en dat onze manier van handelen de juiste is”, zegt Smaranda Boros, Associate Professor of Cross-Cultural Management and Organisational Behaviour. “Dat zijn echter diepgewortelde misvattingen. Om het met de woorden van Blaise Pascal te zeggen: er zijn waarheden aan deze kant van de Pyreneeën die leugens zijn aan de andere zijde. Wat je als normaal beschouwt, wordt grotendeels bepaald door de cultuur waar je deel van uitmaakt.” Omgaan met cultuurverschillen is een van de grootste uitdagingen van bedrijven die internationaal actief zijn. Als globale, multiculturele teams succesvol willen zijn, moeten ze taboes doorbreken. Smaranda Boros geeft advies.

Een kwestie van attitude en kennis

Onderzoek heeft aangetoond dat een matige culturele diversiteit meer conflictsituaties en ontevredenheid veroorzaakt dan kleine of grote verschillen. Smaranda legt uit: “Je bent je ervan bewust dat er verschillen zijn, maar je ziet niet in hoe groot die wel zijn. Daarom blijf je doen wat volgens jou ‘normaal’ is (d.w.z. mijn handelwijze is de enige juiste handelwijze).”

Mensen die werken in multiculturele teams moeten zich er dan ook van bewust zijn dat ze in verschillende werelden leven. Ze moeten oprecht nieuwsgierig zijn, een open houding aannemen en bereid zijn om te blijven zoeken naar overeenkomsten. Ze moeten zich bovendien afvragen hoeveel ze echt weten over die andere culturen. “Als je oogkleppen op hebt, zie je heel wat dingen niet. Hoe meer je weet over andere culturen, hoe makkelijker het is om gevoelige situaties te detecteren en hoe sneller je het verschil ziet tussen een cultureel probleem en botsende persoonlijkheden. Dat inzicht is vooral belangrijk in conflictsituaties”, aldus Smaranda.  

Ik besefte niet dat ik berispt werd

In conflictsituaties is het belangrijk om in te zien dat er bijvoorbeeld culturen zijn waar het heel normaal is om je emoties te uiten, en andere culturen waar het veeleer de norm is om je terughoudend op te stellen. Een Zuid-Europeaan bijvoorbeeld vindt het normaal om zijn emoties te tonen en zal zijn standpunt op een heel expressieve manier duidelijk maken. Dat zou echter zeer zenuwslopend zijn voor iemand uit Scandinavië, waar gereserveerdheid op prijs wordt gesteld. 

Ook het verschil tussen directe en indirecte communicatie is van belang. “Om de tafel gaan zitten om problemen uit te praten, is waarschijnlijk de slechtste oplossing voor mensen uit een cultuur waar het erg belangrijk is om geen gezichtsverlies te lijden”, verklaart Smaranda. “Ik illustreer dat graag even met een voorbeeld. Stel dat je buurvrouw een violiste is die op alle mogelijke en onmogelijke uren oefent, waardoor jij en je kind de slaap niet kunnen vatten. In een cultuur waar het gebruikelijk is om direct met elkaar te communiceren, ga je waarschijnlijk naar je buurvrouw en leg je beleefd uit wat het probleem is. Omdat je uiteraard begrijpt dat ze moet oefenen, stel je voor om een oefenschema te maken waar jullie allebei mee akkoord gaan. Als je echter deel uitmaakt van een cultuur gekenmerkt door indirecte communicatie zeg je – als je haar toevallig tegenkomt – misschien dat je haar bewondert om haar toewijding en passie voor muziek aangezien ze elke dag oefent tot in de vroege uurtjes. Wie niet vertrouwd is met indirecte communicatie denkt wellicht dat je haar een compliment geeft, terwijl je haar eigenlijk berispt”, glimlacht Smaranda. “En tenzij je weet hoe die dingen werken in andere culturen zal je niet op gepaste wijze reageren. De eenvoudigste manier om aan te leren hoe je met die verschillen omgaat, is door mensen tijdens een rollenspel ‘normaal’ te laten reageren in verschillende situaties en vervolgens samen na te gaan wat de implicaties zijn van hun gedrag.”

Hoe kan ik je vertrouwen?

Culturele verschillen beïnvloeden dus de manier waarop we communiceren, omgaan met hiërarchische structuren, onze emoties uitdrukken enz. Het is dan ook zeer belangrijk om deze verschillen en de gevolgen ervan vanaf het begin duidelijk te maken. “Je wilt niet dat ze onder de oppervlakte blijven tot het te laat is”, zegt Smaranda. “Daarom raad ik altijd aan om ze op voorhand te bespreken bij het ontwerpen van een samenwerkingskader. Vraag mensen om aan de hand van voorbeelden uit te leggen wat hun opvattingen zijn. Vraag hen naar afknappers bij het sluiten van overeenkomsten. Vaak zullen mensen een gebrek aan vertrouwen als argument aanhalen.”

De redenen om iemand te vertrouwen verschillen echter van cultuur tot cultuur. Smaranda legt uit: “In sommige culturen vertrouw je mensen omdat ze hun belofte houden, in andere kun je iemand pas vertrouwen als je hem of haar persoonlijk leert kennen. Bij het leiden van een globaal multicultureel team is het van belang om het evenwicht te bewaren tussen formele en informele ontmoetingen, en om mogelijkheden te creëren voor informele contacten. Die zijn voor mensen uit bepaalde culturen immers noodzakelijk om anderen te kunnen vertrouwen.”

Tegenstrijdige bevindingen

Multiculturele teams leiden gaat gepaard met specifieke uitdagingen, maar die lonen de moeite. Uit onderzoek blijkt dat cultuurverschillen leiden tot betere, objectieve prestaties, op voorwaarde dat het team voldoende tijd krijgt om zich aan te passen. Interessant is wel dat leden van multiculturele teams geneigd zijn de prestaties van hun team te onderschatten. En hoewel er meer conflicten zijn, zijn de leden uiteindelijk tevredener. In teams gekenmerkt door monoculturaliteit daarentegen hebben conflicten een negatieve impact op de tevredenheid. Smaranda heeft nog een laatste tip: “Onderzoek heeft aangetoond dat globale, multiculturele teams beter presteren als hun leden niet in dezelfde fysieke ruimte moeten werken. We mogen dan wel afkerig zijn van virtuele communicatie, voor globale teams blijkt het de beste oplossing. Zo hoeven teamleden zich niet elders te vestigen en voorkom je nog meer moeilijkheden.” 

Tips & tricks

  • Zorg ervoor dat informele gesprekken en momenten van reflectie deel uitmaken van de normale routine.
  • Wees je bewust van culturele verschillen, neem een open houding aan en kom zo veel mogelijk te weten over andere culturen.
  • Probeer via een rollenspel na te gaan hoe een bepaalde situatie verloopt in verschillende culturen om echt te begrijpen in welke mate gedrag cultureel bepaald is.

Wilt u ook leren hoe u duurzame globale teams kunt opbouwen en leiden? Onze opleiding ‘Leading global teams’ biedt precies wat u zoekt.  

Gerelateerd nieuws

  1. Leiderschap, maturiteit en simplisme

    Datum: 04-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De één was als premier ruim acht jaar lang leider van Nederland, de ander is al jarenlang een autoriteit op het gebied van menselijk gedrag en leiderschap. Jan Peter Balkenende en Herman Van den Broeck ontmoeten elkaar in het kantoor van Balkenende waar ze elkaar vinden in een gesprek over dienend leiderschap, maturiteit en simplisme.
  2. De magie van teamidentiteit bij virtuele projectteams

    Datum: 25-10-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De hamvraag bij virtuele teams is vaak niet “Roeien we wel allemaal dezelfde kant op?”, maar “Zitten we überhaupt in dezelfde boot?”. Virtuele teams met een sterke identiteit kunnen beter samenwerken, presteren en conflicten oplossen, ongeacht de geografische afstand tussen de leden en de complexiteit van de taken. Hoe kan je dus een identiteit bij virtuele teams creëren en versterken? Door aandacht te hebben voor persoonlijke interactie en online socializen, en door het werk- en beloningsproces goed te sturen.
Alle artikels