De valkuilen voor vrouwelijke CEO’s

Het kluwen van vooroordelen over vrouwen aan de top

Bron: Trends (08/05/2014); Tekst: Bert Lauwers

Vrouwelijke CEO’s zijn nog altijd dun gezaaid. En daar zijn heel wat redenen voor, weet de Gentse professor Katleen De Stobbeleir. Zo is het aantal misvattingen over vrouwelijke leiders lang niet op de vingers van een hand te tellen.

De subtiele maar onmiskenbare verwondering bij benoemingen als die van Dominique Leroy bij Belgacom tonen aan dat het nog altijd niet vanzelfsprekend is dat een vrouw tot CEO wordt benoemd. Daarvoor is het aantal vrouwelijke CEO’s helaas nog veel te beperkt. Zo staan er in de meest recente Fortune 1000-lijst van CEO’s amper 46 vrouwen. Om de oorzaken daarvan te omschrijven zijn al de nodige hippe namen bedacht, zoals het glazen plafond, zeg maar de weerstand die vrouwen voelen wanneer ze naar de bedrijfstop willen doorstoten, of de sticky floor. Met dat laatste wordt bedoeld dat vrouwen zich geen kandidaat stellen voor uitdagingen, bijvoorbeeld door gebrek aan vertrouwen, en hun evolutie daardoor afgeremd zien.

Maar zo eenvoudig is het allemaal niet, weten Vlerick-professor Katleen De Stobbeleir en onderzoekster Angie Van Steerthem. Zij hebben zich gespecialiseerd in vrouwelijk leiderschap. “Het verrast ons dat er vooral wordt gedebatteerd over het glazen plafond, terwijl er een veel groter risico op de glazen klif is”, zegt De Stobbeleir. Die term werd tien jaar geleden geïntroduceerd in een onderzoek aan de Britse universiteit van Exeter dat aantoonde dat vrouwen veel vaker dan mannen hoge posities krijgen waar de kans op falen groter is. “Zeker in tijden van crisis worden vrouwen veel sneller gepromoveerd naar topfuncties, maar lopen ze ook een veel groter risico op falen. Studies voor Europa of de VS tonen aan dat vrouwen gemiddeld de helft minder lang in de functie van CEO blijven dan mannen, en dat vrouwelijke CEO’s dubbel zoveel kans lopen om ontslagen te worden.” Het is lang niet het enige verschil tussen mannelijke en vrouwelijke toplui, weten De Stobbeleir en Van Steerthem, die samen met de KU Leuven en UGent een voorstel voor een grootschalig onderzoek rond het thema van de glazen klif bij het Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie hebben ingediend. “We gaan er soms snel van uit dat mannen en vrouwen identiek zijn en gewoon hetzelfde moeten doen om aan de top van een bedrijf te geraken. We moeten erkennen dat er heel wat verschillen zijn en die op tafel durven te leggen en bespreekbaar maken”, aldus De Stobbeleir. En zo gebeurde in Trends.

Is het glazen plafond overroepen?

KATLEEN DE STOBBELEIR. “Of het nu een sticky floor is of een glazen plafond, voor mij is dat slechts een semantische kwestie. Misschien is het woord doolhof wel goed. Vrouwen geraken moeizaam aan de top van bedrijven én ze hebben het veel lastiger dan mannen om ook aan de top te blijven. We besteden te weinig aandacht aan hoe we ervoor moeten zorgen dat het een succesverhaal wordt en vrouwen zich goed voelen in hun topjob en er niet uit wegvluchten of simpelweg falen.”

Het resultaat is hetzelfde. Het aantal vrouwelijke toplui dikt wel erg langzaam aan.

DE STOBBELEIR. “Promoties zoals die van Dominique Leroy bij Belgacom zijn positieve signalen, maar als we in dit tempo doorgaan, duurt het inderdaad nog minstens tot 2030 voor een derde van de topfuncties wordt ingevuld door vrouwen. En een derde wordt altijd genoemd als kritische massa.
“Helaas zijn vrouwen inderdaad minder geneigd dan mannen om zelf te zeggen dat ze in de job geïnteresseerd zijn. Zij vinden dat ze ervoor gevraagd moeten worden. Anders denken ze dat ze niet competent zijn.”

Moeten er quota ingevoerd worden voor vrouwelijke CEO’s?

DE STOBBELEIR. “Dat is een discussie naast de kwestie. Oplossen via regelgeving haalt vaak weinig uit. Quota kunnen werken als je organisatie daar klaar voor is. Maar in een organisatie waar zelfs vrouwen ‘I don’t care’ zeggen, moet je geen quota invoeren. Ik kan me inbeelden dat mensen het proces willen versnellen, maar eerlijk gezegd zitten vrouwen daar meestal niet op te wachten. De meeste weerstand komt vaak net van vrouwen omdat ze niet gestigmatiseerd of voorgetrokken willen worden. Door alle polemiek over het thema identificeren zich nog maar weinigen met de thematiek. Dat is heel jammer, want dat vertraagt het proces.
“We zien hoe dan ook barsten in het glazen plafond, al zijn het kleine. Maar we staan onvoldoende stil bij de toekomst, bij hoe we ervoor kunnen zorgen dat de weinigen die we hebben in die topfuncties, zich daar goed voelen en een rolmodel kunnen zijn.”

HET BELANG VAN DIVERSITEIT

“Als je top divers is, neemt die veel betere beslissingen”, merkt Katleen De Stobbeleir op. “Het maakt minder uit of de CEO mannelijk of vrouwelijk is. Het managementcomité moet vooral divers zijn. Steeds meer worden beslissingen niet meer gedragen door een individu, maar door het managementcomité. Vaak is de CEO de woordvoerder van de organisatie die een beslissing neemt.”

Er zijn dus niet te weinig competente vrouwen?

DE STOBBELEIR. “Ik denk het niet. Iemand als Ben Lambrecht, de topman van Coca- Cola Enterprises Benelux, had een mannelijk managementcomité. Er werd hem gezegd dat er geen vrouwen waren en als ze er al waren, dat ze niet wilden. Hij is ze gaan zoeken en heeft ze toch heel gemakkelijk gevonden.”
ANGIE VAN STEERTHEM. “Studies tonen aan dat vrouwen veel minder gemakkelijk solliciteren voor een job dan mannen. Vrouwen willen aan minstens acht van de tien competenties voldoen, terwijl een man gemakkelijker overtuigd zal zijn van zichzelf. Bovendien wordt een leider — iemand die overtuigt, die charisma heeft — vaak geassocieerd met mannelijke eigenschappen. Terwijl een vrouw de zaken misschien anders aanpakt, maar het niet minder goed zal doen.”

DE IMPACT VAN KINDEREN

“Vrouwen aan de top krijgen van collega’s vaak de vraag ‘Hoe doe je dat met de kinderen?’”, zegt Katleen De Stobbeleir. “Daar worden ze boos van. Vrouwen aan de top vinden dat de impact van kinderen op hun carrière overroepen is. Het kan hen net motiveren om door te groeien.”
“Aan de andere kant plannen sommige vrouwen om binnen een aantal jaren een gezin te hebben. Daarom denken zij ‘ik ga mijn hand nu niet opsteken voor die uitdagende job, want binnen twee jaar ben ik misschien maanden out’. Dat is een verklaring, maar zeker niet dé verklaring voor het beperkte aantal vrouwen aan de top van bedrijven.”

 

Een vrouw moet meer mannelijke eigenschappen etaleren?

DE STOBBELEIR. “Nee. Dat wordt zelfs vaak afgestraft en wordt als bitcherig ervaren. In leiderschap heb je contrast nodig. Als je bijvoorbeeld een oudere man bent, is het vaak goed om zachter om te gaan met je personeel. Want als je dan ook nog eens hard bent, ben je de bullebak. Bij jongere vrouwen wordt dan weer heel vaak gezegd dat het beter is om iets harder te zijn. Als je te zacht bent, gaan mensen over je heen lopen.”

Vrouwelijke CEO’s zijn voorzichtiger, zorgen voor minder pieken en dalen in investeringen, winst en verkoop, maar maken ook minder spectaculaire winsten en verliezen, stelt een Deense studie.

DE STOBBELEIR. “Maar er zijn zoveel studies die ook aantonen dat vrouwen zich heel risicovol kunnen gedragen, veel risicovoller dan mannen. We weten daar eigenlijk heel weinig over. Soms zie je dat vrouwen iets beter scoren op coaching en mannen beter op visie. Maar meestal zijn die verschillen redelijk verwaarloosbaar.
“Er zijn wel verschillen in hoe dat gedrag wordt geïnterpreteerd door de omgeving. Vrouwen aan de top die wij geïnterviewd hebben, ervoeren heel veel weerstand van mensen die aan hen rapporteren, en vooral vrouwen die aan hen rapporteren. Weerstand komt vooral van onder eerder dan van boven.”

BETER PEERS DAN DIRECT REPORTS

“Wanneer de top beslist om iemand te laten doorgroeien, houdt die niet veel rekening met direct reports, mensen die aan je rapporteren”, zegt Katleen De Stobbeleir. “De top houdt vooral rekening met de reactie van peers, mensen op hetzelfde niveau. Ze moeten vooral positieve geluiden horen van je directe collega’s, eerder dan van je ondergeschikten. Een van de belangrijkste hefbomen om door te groeien in een organisatie is dus goeie relaties hebben met je peers. Daar hebben vrouwen mogelijk een voordeel. Mannen hebben soms de neiging om hun peers als concurrent te zien.”

 

Waarom moeten vele vrouwen nog sterk worden aangespoord om te solliciteren voor zo’n toppositie?

VAN STEERTHEM. “Vanwege onbewuste vooroordelen. Van een vrouw wordt verwacht dat ze wacht om gevraagd te worden. Die stereotypen wegen nog altijd veel zwaarder dan we denken.
“Een andere studie toont aan dat, als je extra taken opneemt als leider, dat zeer voordelig kan zijn bij de beoordeling of het doorgroeien. Als man welteverstaan. Als vrouw wordt het als normaal ervaren dat je meer doet voor een collega. Vrouwen worden geassocieerd met een zorgfunctie. Neemt ze die zorgtaken niet op in de organisatie, wordt dat als negatief ervaren. Als een man dat niet doet, is dat normaal.”
DE STOBBELEIR. “Mannen in een voornamelijk mannelijke bedrijfscultuur vinden een mentor of sponsor, iemand die hen begeleidt naar de top. Dat verloopt heel natuurlijk. Voor vrouwen is dat een veel minder natuurlijk proces. CEO’s die vrouwen in het directieteam brengen, krijgen vaak het verwijt dat ze een vrouwenzot zijn. Je zit altijd ergens met een barrière als je als man aan de top vrouwen probeert te begeleiden.”

Welke vooroordelen spelen nog?

VAN STEERTHEM. “Vrouwen worden veel meer aangeworven voor risicovolle jobs, omdat rekruteerders vinden dat een vrouw meer capaciteiten heeft om een crisissituatie op te lossen, of omdat het minder erg is als een vrouw mislukt dan wanneer een man afgaat.”
DE STOBBELEIR. “Denk ook aan Didier Bellens bij Belgacom. Sommigen beweren dat daar een vrouw aan de top werd gezet om de crisis op te lossen en de plooien glad te strijken.
“Er wordt ook nog vaak gezegd dat vrouwen minder goeie onderhandelaars zijn, terwijl elke studie aantoont dat ze het even goed kunnen, maar over heel andere dingen onderhandelen. Een vrouw gaat veel meer onderhandelen voor haar team, bijvoorbeeld over flexibele werktijden of over het proberen een medewerker naar boven te trekken, maar veel minder over een project dat ze zou willen.
“Hetzelfde gedrag bij een man en een vrouw wordt ook heel anders geïnterpreteerd door de omgeving. We hebben een stereotiep beeld: vrouwen aan de top zijn heel hard. Een man die hard is, wordt sneller aanzien als ambitieus. Ook Sheryl Sandberg, de COO van Facebook, zei het al: een klein meisje dat zich op school bazig gedraagt, wordt bossy genoemd. Een jongen is daarentegen meteen een leader.” De gemiddelde medewerker vindt trouwens dat het nog altijd beter is om leiding te krijgen van een man dan van een vrouw.”

Gerelateerd nieuws

  1. Tijd om de clown terug te halen

    Datum: 08-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Met de Panama Papers veroorzaakt modern management opnieuw een volgende morele ramp. Gek genoeg worden er amper lessen getrokken uit vorige schandalen. Volgens professor Ralf Wetzel zullen managementwetenschap en -praktijk geen soelaas brengen voor de crisis die de manager momenteel doormaakt. Er is nood aan een nieuw rolmodel dat de platgetreden paden van management verlaat.
  2. Geschiloplossing in de Belgische bedrijfswereld: tijd voor een wake-upcall

    Datum: 07-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Uit een aantal enquêtes die de afgelopen vijf jaar zijn gehouden in Europa en de Verenigde Staten blijkt dat bedrijven steeds vaker in rechtszaken verwikkeld zijn. Wat wordt uitgegeven aan honoraria en andere proceskosten zijn opbrengsten die nooit zullen worden uitgekeerd aan aandeelhouders of geherinvesteerd in het bedrijf. Ook belangrijk is het negatieve effect dat procesvoering doorgaans heeft op zakenrelaties. Professor Barney Jordaan pleit voor bemiddeling als een betere manier om een bedrijfsgerelateerd geschil op te lossen.
Alle artikels