Durf brengt leiders naar de top, nederigheid houdt ze daar

Bron: Focus Conferences - Collegereeks ‘Psychologie voor managers’; Auteur: Amber Boomsma

Ring the bells that still can ring, forget your perfect offering, there is a crack in everything, that’s how the light gets in”. Dit inspirerende refrein uit een lied van Leonard Cohen geef perfect de visie van Vlerick-professor Herman Van den Broeck op leiderschap weer. Als specialist in verandermanagement en emotionele intelligentie is hij ervan overtuigd dat krachtige leiders mensen zijn die beseffen dat elke barst nieuw licht laat schijnen. Zij die uitstijgen boven gemiddeld leiderschap noemt hij ‘beyonders’: mensen die niet zozeer de beste willen zijn IN de wereld, maar de beste willen zijn VOOR de wereld.

De verandersleutel

Als leider het verschil maken, begint bij een open geest, die in staat is tot flexibiliteit en creatief denken. Weten – in de zin van kennis – is veel minder belangrijk dan het vermogen tot aanpassen aan veranderende omstandigheden. Goede leiders houden rekening met de onvoorspelbaarheid van de economie. Toch bijten veel organisaties zich nog te graag vast in hun uitgezette koers en bijbehorende managementmodellen, functieprofielen en controlesystemen. Maar waarom het bedrijf inrichten alsof het altijd in die vorm blijft bestaan, terwijl de omstandigheden voortdurend veranderen?

Durf te stoppen

Zelfs als iets niet (meer) goed werkt, hebben we het oeverloos moeilijk met stoppen. De intenties van ingezette bewegingen zijn vaak prima, alleen overzien we de effecten niet. Daarom is bijsturen essentieel: als je faalt – en dat gebeurt – durf dan fouten te omarmen, ervan te leren en bij te stellen. Welke mensen voor de missers verantwoordelijk zijn, is minder belangrijk; de intentie was immers goed toen de keuze werd gemaakt. Het gaat juist om het benoemen van de problemen van nú en het (co)creëren van een nieuwe oplossing voor morgen. Dat vraagt een positieve bias, openheid en vertrouwen; geen beschuldigende vingers.

Wees de beste kok

Kunnen stoppen en bijsturen waar nodig, vraagt ook om een houding van zowel durf als nederigheid. In onvoorspelbare situaties is het stimuleren van anders zijn en denken zinvol, terwijl een diepgewortelde visie belangrijk blijft als leidraad bij het maken van keuzes. Uitstijgen boven gemiddeld leiderschap draait om een combinatie van factoren. We willen graag voorspelbaarheid en controleerbaarheid, maar dat is allang geen realiteit meer. De verkramptheid in systemen doet organisaties de das om. Ze leren ons af om flexibel te zijn, terwijl die adaptiviteit steeds harder nodig is. Neem een voorbeeld aan de beste koks: zij laten bestaande recepten los, durven te experimenteren en stellen gerechten meteen bij als de smaak niet goed uitpakt, zodat hun keuken succesvol blijft verrassen en vernieuwen. Zelfs – of juist – als bepaalde ingrediënten ontbreken en de koks moeten improviseren.

Zekerheid versus creativiteit

Het is duidelijk dat systemen, regels en controledwang innovatie en flexibiliteit in de weg kunnen staan. Tegelijk geven managers aan dat medewerkers soms expliciet om regels vragen. Structuur is wel degelijk van belang. Zo kunnen medewerkers binnen een ondersteunend kader hun flexibiliteit en creativiteit ontplooien. Helaas versterken veel organisaties met hun beloningsysteem impliciet de behoefte van medewerkers aan duidelijke regels. Werknemers willen immers de zekerheid dat ze het goed doen. Dat is hen op school al ingegeven: creativiteit is leuk, tótdat je tijdens het examen buiten de lijntjes kleurt. En wie krijgen bij bedrijven de bonussen en promoties? Meestal de collega’s die precies in de pas lopen, in plaats van de mensen die met vallen en opstaan proberen te verbeteren en te vernieuwen.

Zet leadhorse tijdig in

Het is aan leiders om creativiteit ruimte te geven. Dat is lastiger als managers – vooral degenen op het middelste niveau – zelf vastzitten in systemen, omdat ze worden afgerekend op targets en cijfers. Natuurlijk zijn voorspelbaarheid en stabiliteit soms heel wenselijk, bijvoorbeeld als je auto’s of andere producten fabriceert waarbij gestandaardiseerde kwaliteit van belang is. Maar zodra regels te beperkend en vermoeiend worden, is het een kwestie van over te schakelen van de wheeler – het sterkste paard dat de koets voorttrekt en daarom strak vastzit – op de leadhorse. Vertaald naar het bedrijfsleven zijn leadhorses slagvaardige projectteams die los van de strakke standaarden en de geldende regels aan de slag gaan met innovatie. Zij zorgen ervoor dat organisaties tijdig en fris nieuwe wegen kunnen inslaan.

Kwadrant bepalen

Ook voor leiders zelf is het handig om te bepalen of zij meer een wheeler of een leadhorse zijn. Houd je de voeten stevig op de grond en hecht je vooral belang aan continuïteit, zekerheid en stabiliteit? Of ben je eerder avontuurlijk, vanuit de behoefte om te verkennen, te ontdekken en mee te bewegen met veranderingen? Beide zijn nodig om de koets duurzaam voort te trekken. Wél is het nodig om te weten waar van nature je rol ligt als leider. Dat geldt ook voor het verschil tussen de individualistische en holistische benadering. Zit de winnaarsmentaliteit in je DNA en wil je vooral de stoerste, grootste en beste zijn? Of betekent leiderschap voor jou vooral solidair, loyaal, duurzaam en systeemgericht bijdragen aan het grote geheel? Het speelveld bevat vier kwadranten waarop elke manager zijn of haar natuurlijke leidersrol kan intekenen. De hamvraag is of die ideale plek wel overeenkomt met het mandaat dat managers binnen hun organisatie hebben…

Co-creëren is de uitdaging

Wie niet functioneert binnen het kwadrant dat hij / zij voor ogen heeft, doet er goed aan om na te gaan welke aspecten binnen de functie ruimte bieden om die ideale rol te gaan vervullen. Daarbij is ook co-creatie met collega’s uit andere kwadranten mogelijk. Immers: alle vier de kwadranten streven naar effectiviteit, succes en winst. Alleen de manier waarop je dat invult en aanpakt is verschillend. Dat inzicht kan voor doorbraken zorgen. Want zelfs al zit iedereen op één lijn qua visie en doelen, de werkwijze in de uitvoering kan flink verschillen. Bovendien is de omgeving voortdurend aan verandering onderhevig en dus onvoorspelbaar. Om daarin te kunnen meebewegen, is adaptiviteit cruciaal. Iets waarvoor we elkaar binnen het speelveld van die vier kwadranten hard nodig hebben.

Anticiperen op het licht

Maakt het met al die onvoorspelbaarheid nog uit of een zebra zwart met witte strepen is of andersom? Absoluut. Wanneer de basis niet duidelijk is, raak je als leider makkelijk in verwarring. Een ‘beyonder’ kent zijn eigen waarden, weet hoe het zit als het erop aan komt en durft ook ‘nee’ te zeggen. In die stevige basis schuilt de kracht van deze leiders, terwijl ze tegelijk in staat zijn om de automatische piloot van hun brein uit te schakelen en creatief te denken als dat nodig is. Vasthouden aan patronen kan zuur opbreken. Al kan zelfs dat goed nieuws zijn, want Leonard Cohen zingt immers: vroeg of laat vertoont alles een barst, maar diezelfde barst laat nieuw licht schijnen! Wie dat beseft en daar goed op inspeelt, heeft de toekomst.

Gerelateerd nieuws

  1. Leiderschap, maturiteit en simplisme

    Datum: 04-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De één was als premier ruim acht jaar lang leider van Nederland, de ander is al jarenlang een autoriteit op het gebied van menselijk gedrag en leiderschap. Jan Peter Balkenende en Herman Van den Broeck ontmoeten elkaar in het kantoor van Balkenende waar ze elkaar vinden in een gesprek over dienend leiderschap, maturiteit en simplisme.
  2. De magie van teamidentiteit bij virtuele projectteams

    Datum: 25-10-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De hamvraag bij virtuele teams is vaak niet “Roeien we wel allemaal dezelfde kant op?”, maar “Zitten we überhaupt in dezelfde boot?”. Virtuele teams met een sterke identiteit kunnen beter samenwerken, presteren en conflicten oplossen, ongeacht de geografische afstand tussen de leden en de complexiteit van de taken. Hoe kan je dus een identiteit bij virtuele teams creëren en versterken? Door aandacht te hebben voor persoonlijke interactie en online socializen, en door het werk- en beloningsproces goed te sturen.
Alle artikels