Een digitale strategie implementeren in de financiëledienstensector

Interview door Marion Dupire, Vlerick Centre for Financial Services

Steve Muylle, professor in digitale strategie, beweerde onlangs dat "technologiebedrijven steeds vaker proberen bedrijven te ontwrichten die een vaste waarde zijn in sectoren met een rijke traditie". Maar hoe ziet hij dat gebeuren in de financiële sector? 

“In de financiëledienstensector zien we eerst en vooral dat start-ups een technologie ontwikkelen en op zoek gaan naar interessante, aantrekkelijke domeinen die hen een grotere winst kunnen opleveren. Die start-ups profileren zich doorgaans als bedrijven die opener, transparanter en correcter zijn dan financiële instellingen. Hun waardepropositie draait mogelijk om geldbesparing: ze brengen minder commissie in rekening dan financiële instellingen. Als klanten dus beslissen om met die start-ups in zee te gaan, kiezen ze voor transparante, open, faire spelers die goedkoper zijn. Een voorbeeld is TransferWise, een dienst waarmee je wereldwijd geld kunt overmaken. Makkelijk en zonder verborgen kosten.

Financiële instellingen kunnen inderdaad bogen op een lange traditie, maar ze hebben door die traditie heen ook heel wat inkomsten gegenereerd. Een deel van die inkomsten is relatief makkelijk verdiend, en net dat deel is heel aanlokkelijk voor technologiespelers. Zolang er geen bankvergunning is vereist, is het bijzonder eenvoudig om financiële instellingen de loef af te steken, en klanten iets extra’s te bieden. En daar kunnen banken niet veel tegen beginnen.

Zodra een bankvergunning verplicht is, zien de zaken er echter helemaal anders uit. Er zijn ook nieuwe spelers op de markt die wél een bankvergunning krijgen. In Nederland startte bunq met een sociaal betaalmodel waarbij vrienden elkaar kunnen betalen. Hoewel voor een dergelijk systeem geen bankvergunning is vereist, heeft bunq er een gekregen. Op die manier kan het bedrijf financiële instellingen overtreffen, klanten een meerwaarde bieden en zijn technologische vaardigheden ook inzetten bij gestandaardiseerde bankactiviteiten.

Gevestigde bedrijven hebben een rijke traditie: ze kunnen bogen op een stabiele organisatie met een mooie omzet. Die traditie verbrokkelt echter snel. In een interview zegt de oprichter van bunq meteen: “We zijn geen bank”. Dergelijke start-ups willen doorgaans geen bank zijn, want dat is niet hip. In plaats daarvan profileren ze zich als technologiebedrijven die mensen helpen door financiële diensten aan te bieden. Ironisch genoeg is bunq wel degelijk een bank. Ze hebben een bankvergunning. Maar naar de buitenwereld toe ontkennen ze dat. Ze bedoelen eigenlijk dat ze geen traditionele bankoplossingen bieden, maar technologische oplossingen die beantwoorden aan specifieke behoeften van de klant op het gebied van financiële dienstverlening.

In Duitsland is er Friendsurance. Deze start-up focust op kleine verzekeringsclaims, en verschuift die van grote verzekeringsmaatschappijen naar het sociale netwerk van de klant: de klant creëert een community waar de deelnemers als verzekeraar optreden voor elkaar. De grote voordelen van deze dienst: een verzekeringspremie kost 40% minder dan bij een traditionele verzekeringsmaatschappij én er zijn geen voorschriften aan verbonden.

Friendsurance is een groot succes en lokt heel wat reacties uit. Waarom is nog geen enkel verzekeringsbedrijf op dat idee gekomen? Een reden is dat gevestigde organisaties meestal niet zo vernieuwend zijn als start-ups. Ze hebben niet dezelfde cultuur en streven andere belangen na. Waarom zouden ze immers hun eigen bedrijf kannibaliseren? Je schiet toch niet onder je eigen duiven?”

Moeten bestaande banken en verzekeringsmaatschappijen die technologiebedrijven beschouwen als bedreigingen? Als concurrenten? Mogelijke partners?

“Volgens mij vormen ze geen bedreiging, ze bieden veeleer mogelijkheden. Technologiebedrijven vertegenwoordigen slechts een kleine groep in het bank- en verzekeringswezen. Er is groeipotentieel, maar op dit ogenblik is dat vrij beperkt. Hoewel het durfkapitaal dat in dergelijke bedrijven wordt geïnvesteerd, aantoont dat hun toekomst er veelbelovend uitziet. Voorlopig maken ze banken en verzekeringsmaatschappijen niet met de grond gelijk, maar zijn ze veelmeer een wake-upcall, een eyeopener. Banken beschikken uiteraard over middelen, vaardigheden, competenties en knowhow. Als een bank een fintechbedrijf opricht, kan die start-up nog steeds vertrouwen op de steun van het moederbedrijf. Technologiebedrijven kunnen, uitgezonderd de hulp van belangrijke investeerders, doorgaans niet rekenen op dergelijke ondersteuning. Als banken hun hoofd in het zand steken, zullen ze schade lijden. Ze mogen die wake-upcall dus niet in de wind slaan en moeten in actie komen.

Een mogelijkheid is de handen ineenslaan met die technologiebedrijven. Een voorbeeld van een dergelijk partnerschap is de samenwerking tussen peer-to-peer-leenplatformen en banken. Het financiële ecosysteem verandert en het aantal spelers neemt toe. Sommige van die nieuwe actoren maken een veelbelovende indruk, en banken gaan dan ook op zoek naar mogelijkheden om met hen in zee te gaan.

Een andere optie is ventures creëren door spin-offs. Die ventures zouden voordeel kunnen halen uit het draagvlak van hulpmiddelen en capaciteiten van het moederbedrijf. Waar kunnen ze beschikbare bronnen benutten, en waar moeten ze het over een totaal andere boeg gooien? Het antwoord op die vraag is echter niet eenduidig.

Ecosystemen spelen een belangrijke rol in de technologieverschuiving. Hoe moeten banken aankijken tegen die platformen?

“Vandaag de dag vormen platformbedrijven en ecosystemen hét grote strategische vraagstuk in heel wat sectoren. Hoe ontwikkel je platformen en hoe groei je uit tot platformleider? Het is daarnaast zeer belangrijk om te bepalen welke rol je wilt spelen in die ecosystemen. Organisaties willen bij voorkeur een plaats helemaal bovenaan in de voedselketen, maar dan moeten ze zich wel opnieuw uitvinden als platformbedrijf. Het gaat niet alleen om de klant en het bedrijf, het gaat ook om een heleboel stakeholders daarrond. Dát is echte klantgerichtheid. 

Bij de traditionele opvatting van klantgerichtheid stellen financiële instellingen de klant centraal en schikken ze hun verschillende kanalen – kantoren, website, apps, sociale media, callcenter, geldautomaten – daarrond. Bij échte klantgerichtheid staat de klant in het middelpunt en wordt hij omgeven door banken, creditcardbedrijven, telecomoperatoren, nieuwe marktspelers, ontwikkelaars van besturingssystemen enz. Je kunt heel wat van die spelers bedenken, en allemaal hebben ze een invloed op de klant. Plots wordt de relatie met de klant verstoord door een platform, en daar moet je voor oppassen.

Volgens mij zal de toekomst er zo uitzien. Wie gaat die platformen controleren? Google? Traditionele banken? Fintechbedrijven? Het gaat ook niet om één, maar om verschillende platformen. Hoe word je platformleider en hoe beheer je de relaties tussen de platformen? Die platformen beschikken bovendien ook over data. Wie is eigenaar van die data en wat gebeurt ermee?

De grootste bedreiging voor banken is misschien wel de regelgeving rond de privacybescherming van klanten. Startende bedrijven worden anders bekeken en regelgeving treft hen minder. Dat valt in het nadeel van banken uit.”

Ben je ook van mening dat fintechbedrijven op een zeker moment altijd zullen moeten samenwerken met financiële instellingen om schaalvoordelen te realiseren? 

“In theorie zullen bedrijven als Google de krachten niet hoeven te bundelen met een financiële instelling om schaalvoordelen te creëren. Die beslissing is in handen van het bedrijf: wil ik het wiel opnieuw uitvinden? Banken beschikken over gigantische, betrouwbare backoffice-processingsystemen die op een bepaald moment nodig zijn. Een start-up hoeft al die dingen niet noodzakelijk over te nemen. Waarom biedt Apple betaaloplossingen aan? Volgens mij is dat niet omdat het bedrijf een bank wil worden. Apple wil het leven van de klant gewoonweg makkelijker maken, geld verdienen en eventueel data verzamelen. Zelfs als we ervan uitgaan dat het bedrijf een bank wil worden, waarom zou het dan samenwerken met een bestaande bank? 

Anderzijds zien we dat de helft van alle peer-to-peerleningen worden verkregen door banken. Zonder de banken zouden aanbieders van peer-to-peerleningen nu niet zo’n belangrijke rol spelen, en zouden ze niet zo snel gegroeid zijn. Voor banken is het heel eenvoudig: ze bekijken hun leningenportefeuille en kiezen leningen waarvoor ze zullen samenwerken met aanbieders van peer-to-peeroplossingen. Maar ook hier is het antwoord niet eenduidig.”

Financiële instellingen kunnen zich ook beginnen te gedragen als ondernemende starters en innovatie stimuleren. Zou je die strategie aanbevelen?

“Ja, de organisatie van banken is toe aan verandering. Je moet een outside-in-bedrijf worden en openstaan voor invloeden van buitenaf. Als je een ICT-afdeling hebt met heel doorgewinterde professionals die het niet gewoon zijn om te werken in een start-up, is het zeker geen slecht idee om hen bewust te maken van wat er daarbuiten allemaal gebeurt. Externe innovatie is dan de oplossing. Laat medewerkers een tijdje werken en ervaring opdoen in het kader van incubator- en acceleratorprogramma’s. Door daarna gebruik te maken van specifieke mechanismen en incentives kunnen ze die manier van werken toepassen in de bank of verzekeringsmaatschappij. Dat is één manier. Deze optie kan wel erg zwaar zijn op het gebied van verandermanagement, omdat ze stevig aan de bedrijfscultuur sleutelt.

Je kunt ook afzonderlijke ventures lanceren en afwachten wat er gebeurt, of nagaan hoe ze profijt kunnen trekken van het moederbedrijf. In de literatuur wordt dat transformatie A en transformatie B genoemd:

  • Je verandert je kernactiviteiten op basis van digitale technologieën en probeert een nieuwe cultuur te introduceren – transformatie A.
  • Je creëert nieuwe activiteiten ter vervanging van de traditionele − transformatie B.

In het geval van transformatie B is de venture op zich niet sterker dan een start-up. Als ze echter ondersteuning krijgt van het moederbedrijf wordt ze veel krachtiger.

‘Hello bank!’ is daar een heel goed voorbeeld van. Terwijl transformatie A plaatsvindt in de BNP Paribas Groep lanceert de organisatie transformatie B met ‘Hello bank!’, en nu kijken ze hoe het project de huidige activiteiten kan veranderen. Het grote voordeel in vergelijking met start-ups is dat ‘Hello bank!’ toegang heeft tot de knowhow, processen, hulpbronnen en kennis van het moederbedrijf. Voor de BNP Paribas Groep is ‘Hello bank!’ een heus laboratorium waar ze de vrijheid heeft om te experimenteren en succesvolle elementen te integreren in de organisatie. En die organisatie ondersteunt op haar beurt de venture die voor verandering moet zorgen. Dat is een heel interessante combinatie.” 

Vlerick Business School organiseert een opleiding in digitale strategie die zich richt op de financiëledienstensector. Kun je daar wat meer over vertellen?

“De opleiding in digitale strategie is een driedaagse cursus die tot nog toe heel succesvol was. We gaan uit van een gevestigde organisatie met een digitale strategie, en proberen het bedrijf naar een hoger niveau te brengen. We bestuderen wat er gebeurt in de markt. Welke marktverschuivingen treden op? Welke nieuwe businessmodellen ontstaan er? Hoe worden ecosystemen opnieuw gedefinieerd? Welke technologische ontwikkelingen doen zich voor? Hoe ontwikkelen analysesystemen, kunstmatige intelligentie, cloudcomputing, mobiele technologie, sociale media, videosystemen, virtual reality, het internet enz. zich?

Vervolgens bekijken we hoe bedrijven hun bestaande strategie kunnen aanpassen aan al die veranderingen. Digitale strategie is een organisatieaspect: ze moet worden ontwikkeld aan de top van de organisatie. We kijken naar de context: wat zijn de strategische prioriteiten van het bedrijf? Hoe ziet het huidige bedrijfsmodel eruit? We onderzoeken wat digitalisering kan betekenen voor bestaande organisaties, en welke elementen moeten worden veranderd. Dat doen we op basis van een aantal generische processen:

Het planningsproces voor e-business – bouwstenen
Een planningsproces dat e-business anders bekijkt en beheersbaar maakt

Stap 1: mogelijke e-businessinitiatieven identificeren

  • meerwaarde creëren door e-business
  • kosteneffectiviteit door e-business

Stap 2: het functionele toepassingsbereik van e-businessinitiatieven analyseren

  • netwerkdiensten
  • handelsprocessen
  • beslissingsondersteunende processen
  • integratieprocessen

Stap 3: de duurzaamheid van de voordelen van e-businessinitiatieven analyseren

  • positieve netwerkeffecten
  • eigen gegevensbank
  • eigen kennisbank
  • eigen hardware en/of software
  • gepersonaliseerde service
  • exclusieve partnerschappen

Stap 4: e-businessinitiatieven prioriteren

Bron: A. Basu en S. Muylle, herfst 2007. How to plan e-business initiatives in established firms. MIT Sloan Management Review, hoofdartikel.

We analyseren hoe verschillende technologietypes in bestaande bedrijven kunnen worden verankerd, en hoe nieuwe ventures kunnen worden gecreëerd. We brengen de huidige situatie in kaart en kijken naar de toekomstige situatie. Het is een opleiding in digitale strategie, en dus ligt de nadruk op strategiebepaling: wat moet er gebeuren opdat de huidige situatie zich ontwikkelt tot de toekomstige situatie? We bestuderen verschillende technologieën: het internet, sociale media, mobiele systemen … We focussen ook op return on investment: hoe kan ik modellen bouwen om de ROI te meten? Tot slot vestigen we de aandacht op cases, zoals het project ‘Hello bank!’.

Ook het Global Digital Strategy Consortium spitst zich toe op de financiëledienstensector. De eerste editie vond plaats in Dublin in december 2015. We besteedden één dag aandacht aan de fintechwereld, en werkten twee dagen aan het opzetten van een digitale strategie voor financiële dienstverlening. Het volgende consortium wordt van 8 tot 10 juni georganiseerd in Brussel.”

Gerelateerd nieuws

  1. Belgische bedrijven missen zélf de trein van e-commerce

    Datum: 17-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Belgische bedrijven wachten nog te veel af tot de overheid de barrières voor e-commerce wegneemt. Hoog tijd dat ze zelf ook aan de slag gaan. Want buitenlandse concurrenten nemen door als eerste te komen, ook het grootste deel van de koek.
  2. Zo omarm je de digitale transformatie

    Datum: 04-04-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Bedrijven mogen vandaag de dag geen genoegen meer nemen met wat oplapwerk en kleine aanpassingen in domeinen als marketing of interne werking, maar moeten radicaal kiezen voor digitaal in elke vorm van interactie. Wat houdt sommige bedrijven tegen en hoe kunnen zij alsnog een zinvolle digitale transformatie in gang zetten?
Alle artikels