Effectief evalueren: de rol van de leidinggevende

Door Kristof Stouthuysen, professor in accounting and management control aan Vlerick Business School en KU Leuven

Het potentieel van evaluatiesystemen is om organisaties en bedrijven succesvoller te maken. Zo kan de informatie met betrekking tot een medewerker zijn prestaties gebruikt worden om nieuwe doelstellingen te bepalen, om externe opleidingen en trainingen op maat te voorzien, om nieuwe selectieprocedures of profielvacatures te ontwikkelen, om beslissingen te maken over promoties en bonussen en, indien nodig, om een dossier te documenteren dat aanleiding geeft tot ontslag.

In de praktijk blijkt echter dat niet alle organisaties en bedrijven de zin inzien van evaluatiesystemen. Zo suggereert Ignace Van Doorselaere  (De Tijd, 28 juli) dat ze bij Van de Velde binnenkort de formele evaluatiegesprekken gaan afschaffen voor alle bedienden. Van Doorselaere geeft aan dat technocratie en bureaucratie de grote vijand van de goesting zijn. Tot die conclusie komt ook de Standaard (De Standaard, 23 september), die zich baseert op een studie van SD Worx. Uit een bevraging van 2500 HR-consultants blijkt dat Belgische werknemers zich meer gecontroleerd voelen, en minder gemotiveerd. In diezelfde studie staat tevens vermeld dat Belgische werknemers het minst tevreden zijn over de (manier van) feedback van hun leidinggevenden. En laat nu net daar het schoentje knellen waarom evaluatiesystemen vaak hun doel missen.

Een belangrijk onderdeel van een evaluatiesysteem is het evaluatiegesprek waarbij de medewerker feedback ontvangt van zijn leidinggevende met betrekking tot zijn prestaties. Klassieke wetenschappelijke theorieën suggereren dat medewerkers positiever zullen reageren op positieve feedback. Dat wil zeggen, werknemers zijn gemotiveerd of willen hun prestaties nog verbeteren wanneer zij positieve scores ontvangen op eerder geïdentificeerde prestatie- en gedragscriteria of, op z’n minst, wanneer die scores hoger liggen dan hun eigen verwachtingen. Deze theorie heeft echter het praktische nadeel dat wanneer medewerkers negatieve feedback ontvangen, of wanneer die feedback niet in lijn ligt met hun verwachtingen, zij niet positief zullen reageren en niet gemotiveerd zijn om hun prestaties te verbeteren. Los van de aard van feedback (positief vs. negatief) hebben wetenschappers vervolgens de zoektocht verder gezet naar andere factoren die een heilzaam effect hebben op medewerkers’ reacties op evaluaties.

Zo geeft recent wetenschappelijk onderzoek aan dat de kwaliteit van de leidinggevende-medewerker (LM) relatie, die voorafgaat aan het evaluatiegesprek, een belangrijke rol speelt in het verloop van het evaluatiegesprek en de medewerker zijn reactie achteraf. Voornamelijk de rol van de leidinggevende is hier essentieel. Kwaliteitsvolle LM relaties zijn immers geënt op leidinggevenden die hun medewerkers op regelmatige basis bezielen en uitdagen met boeiende vragen, voldoende autonomie laten, openstaan voor duidelijke en open communicatie, een wederzijdse vertrouwensband trachten op te bouwen en, ‘last but not least’, beschikken over een minimum gevoel voor humor.

Wanneer evaluatiegesprekken vervolgens plaatsvinden in een context van kwaliteitsvolle LM relaties, zullen medewerkers veel sneller het gevoel krijgen dat ze geapprecieerd worden en dat leidinggevenden actief luisteren naar hun stem. Dat gevoel van betrokkenheid is belangrijk, want op zich is het dit gevoel dat leidt tot een gevoel van rechtvaardigheid. Rechtvaardigheid waarbij de medewerker aangeeft meer vertrouwen te hebben in het evaluatieproces, de objectiviteit ervan, als ook de uitkomst. Zelfs bij negatieve feedback zullen medewerkers vervolgens het evaluatiegesprek toch als waardevol beschouwen en gemotiveerd zijn om bij te sturen waar nodig, dit alles ten goede van de organisatie of bedrijf.

Enkele jaren geleden startte ik als (jonge) professor op Vlerick Business School. Het evaluatiesysteem, dat onder meer lesscores registreert, en het jaarlijks evaluatiegesprek schrokken me in eerste instantie af. Een regelmatig gesprek met de nodige diepgang en humor en face-to-face feedback van mijn mentor hielpen me om de lesscores te objectiveren, om na te denken over mijn prestaties en ontwikkeling, en om uiteindelijk een betere lesgever te worden. De les is helder: meer leidinggevenden als mentor of als coach en evaluatiesystemen/gesprekken krijgen (terug) zin.

Gerelateerd nieuws

  1. Leiderschap, maturiteit en simplisme

    Datum: 04-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De één was als premier ruim acht jaar lang leider van Nederland, de ander is al jarenlang een autoriteit op het gebied van menselijk gedrag en leiderschap. Jan Peter Balkenende en Herman Van den Broeck ontmoeten elkaar in het kantoor van Balkenende waar ze elkaar vinden in een gesprek over dienend leiderschap, maturiteit en simplisme.
  2. De magie van teamidentiteit bij virtuele projectteams

    Datum: 25-10-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De hamvraag bij virtuele teams is vaak niet “Roeien we wel allemaal dezelfde kant op?”, maar “Zitten we überhaupt in dezelfde boot?”. Virtuele teams met een sterke identiteit kunnen beter samenwerken, presteren en conflicten oplossen, ongeacht de geografische afstand tussen de leden en de complexiteit van de taken. Hoe kan je dus een identiteit bij virtuele teams creëren en versterken? Door aandacht te hebben voor persoonlijke interactie en online socializen, en door het werk- en beloningsproces goed te sturen.
Alle artikels