Hoe kunnen we veranderingen succesvoller doorvoeren?

Welke lessen kunnen we trekken uit het 8e EIASM-colloquium over organisatorische verandering en ontwikkeling op onze Gentse campus?

Bij Vlerick zijn we ervan overtuigd dat verandering gelijkstaat aan kansen, maar tegelijkertijd realiseren we ons dat die kansen met steeds meer risico’s gepaard gaan. Tot 70% van alle veranderingsprocessen in de bedrijfswereld mislukt en er wordt nauwelijks geïnvesteerd om veranderingen succesvoller te laten verlopen. Onlangs werd door Vlerick en EIASM het congres  ‘Challenging Change’ georganiseerd, waar 45 experts van gedachten wisselden over de drijfveren achter verandering en over de factoren die ervoor zorgen dat veranderingen mislukken. 

1. Het verschil tussen ‘echte’ organisaties en de chaotische realiteit

In zijn thematoespraak maakte de vermaarde professor Nils Brunsson dit verschil heel duidelijk. We denken altijd dat een goede of een ‘echte’ organisatie heel herkenbare kenmerken heeft die volledig rationeel zijn, en dat ze wordt getypeerd door een duidelijke hiërarchische structuur, identiteit en grenzen.

De praktijk ziet er echter helemaal anders uit. ‘Echte’ organisaties zijn chaotisch, irrationeel, vaag en hebben heel wat tegenstrijdige identiteiten. Deze tegenstrijdigheid is een belangrijke motor voor verandering, aangezien verandering heel gemakkelijk op gang wordt gebracht in een chaotische realiteit. Anderzijds ligt deze tegenstrijdigheid ook aan de basis van het mislukken van veranderingsprocessen, omdat organisaties nooit helemaal zullen voldoen aan deze ‘echte’ kenmerken. Ze zullen altijd chaotisch blijven, waardoor veranderingen uiteindelijk mislukken, en dat leidt dan weer tot de volgende verandering. 

2. De zelfregulerende kracht van hervormingen
Als we een organisatie willen veranderen, leren handboeken ons dat deze veranderingsprojecten eenvoudig, toekomstgericht en vooral eenzijdig moeten zijn. Als een onderneming te traag is en als het haar aan innovatiekracht ontbreekt, is het doel decentralisatie. Maar al snel wordt duidelijk dat decentralisatie leidt tot afvloeiingen, een gebrek aan duidelijkheid, en uiteindelijk een algemeen gebrek aan doeltreffendheid.   

Decentralisatie leidt dus uiteindelijk tot centralisatie! Hoewel veranderingsprocessen de nadruk leggen op één enkel (vereenvoudigd) probleem omvatten de werkelijke problemen van organisaties gewoonlijk twee of meer facetten die organisaties voortdurend heen en weer doen zwenken. Als een veranderingsproces op gang is gekomen, ontstaat al snel de motivatie om een nieuw, een ander veranderingsproces te realiseren. 

3. Een ouderwetse ingesteldheid

Het is interessant om te zien dat alles rondom ons veranderd is. Dat geldt zowel voor markten en opvattingen als voor mogelijkheden en kansen. Maar Vlerick-professor Ralf Wetzel benadrukt dat één ding verrassend genoeg min of meer hetzelfde is gebleven: de kennis uit handboeken over hoe we verandering tot stand moeten brengen. Ondanks het feit dat we heel wat ervaring hebben opgedaan met betrekking tot de manier waarop organisaties moeten worden gekarakteriseerd en geleid, ademen de pragmatische benaderingen rond veranderingsmanagement nog altijd de sfeer van zo’n 80 jaar geleden. Het driefasenmodel van Lewin, losmaken - veranderen - stabiliseren (unfreeze - move - refreeze), is in de zeer veranderlijke en levendige organisaties van vandaag, die vaak al in een permanente staat van ‘losmaken’ zitten, nog altijd sterk aanwezig.   

Het toepassen van klassieke benaderingen kan dan ook problemen creëren voor organisaties, vooral wanneer managers de situatie willen ‘losmaken’. Dit kan zorgen voor een ‘overkill’ in een organisatie, net zoals wanneer je iemand die aan ADHD lijdt koffie zou laten drinken. Bovendien weten ze in heel wat bedrijven die veranderingsprocessen hebben doorgevoerd maar al te goed dat het creëren van een situatie die mensen ontevreden maakt, iets is wat komt en gaat en meestal alleen maar voor verwarring zorgt. In dergelijke bedrijven werkt deze aanpak niet meer. Maar tot nog toe zijn er geen alternatieven. Vlerick wil een discussie op gang brengen over moderne organisatietheorieën en wat die ons kunnen leren over een beter veranderingsmanagement. Het colloquium was een eerste belangrijke stap in die richting. 

4. Drie stappen naar minder maar betere veranderingen: begrijpen, vermijden en zorg dragen.

Toch is deze uiterst problematische situatie niet helemaal hopeloos. Professor Ralf Wetzel beveelt de volgende drie stappen aan:

  • Ten eerste: begrijp de factoren die in uw bedrijf tot verandering kunnen leiden. In onze onstabiele wereld zorgen niet alleen formele problemen of culturele moeilijkheden voor verandering. Waarnemingen van externe stakeholders zorgen ervoor dat het management veranderingsprocessen op gang brengt, ook al zijn er geen duidelijke interne problemen. Daarom is het belangrijk om te weten welke factoren precies aanleiding geven tot verandering, om zo een geschikte veranderingsstrategie toe te passen.  
  • Ten tweede: vermijd onnodige verandering. Omdat het altijd gemakkelijk is om veranderingen op gang te brengen, zien we dat bedrijven heel wat pogingen tot verandering ondernemen die niet gecoördineerd zijn, in tegenspraak zijn met elkaar of gewoonweg overbodig zijn. De deelnemers aan het colloquium benadrukten sterk dat managers vandaag moedig genoeg moeten zijn om veranderingsprocessen stop te zetten als blijkt dat die niet nodig zijn.   
  • Ten derde: zorg dragen voor organisaties en individuen. Dit betekent opletten voor veranderingsmoeheid en voor organisatiestructuren die lijden aan ‘boulimie’. We kennen beide fenomenen: een individuele burn-out als gevolg van veranderingsdruk en een organisationele burn-out bij bedrijven die altijd maar opnieuw slanker moeten worden gemaakt. We moeten daarom meer aandacht besteden aan wie heel wat investeert in veranderingsprocessen (en daarvan af en toe moet loskomen), en ervoor zorgen dat het veranderingstempo in organisaties mensen nog de gelegenheid biedt om te rusten en te herstellen. 

5. De toekomst van verandering : stabiliteit en luistervaardigheid

Het innovatieve ‘café naar toekomstonderzoek’ gerund door Vlerick-professor Smaranda Boros en de beschouwing van mystieke middeleeuwse monniken waarmee componist Antoine Beuger de groep liet kennismaken, zorgden voor verbazingwekkende inzichten en verwachtingen. Er wordt verwacht dat de voornaamste drijfveer tegen 2030 niet meer verandering is, maar veeleer het opnieuw creëren van locaties voor stabiliteit en bezinning. Tijd maken om te bezinnen en tot rust te komen evenals een intensieve zoektocht naar openheid ten opzichte van anderen en oprecht luisteren naar elkaar zal tegen dan veel belangrijker zijn. Binnen 17 jaar zullen mensen vol ongeloof het hoofd schudden omdat we ons in 2013 niet realiseerden dat stabiliteit en stilte veel belangrijker zijn dan voortdurend van hot naar her rennen en altijd maar praten. Hopelijk zien we dit snel in.

Het colloquium werd gekenmerkt door een zeer grote openheid van alle deelnemers die met veel aandacht en belangstelling hun ervaringen en knowhow deelden. De combinatie van leerrijke academische toespraken en presentaties, stimulerende interactieve workshops en beschouwingen creëerde een krachtige inspirerende en uitdagende sfeer die ervoor zorgde dat de deelnemers verder konden kijken dan de gangbare opvattingen over veranderingsmanagement. In die zin bracht Vlerick Business School haar motto opnieuw in de praktijk en creëerde ze voorwaarden voor een stimulerend internationaal samenwerkingsproces dat de grenzen aftast van het huidige managementdenken. 

Wil je zelf leren hoe je veranderingsprojecten in de goede richting kan sturen? In onze driedaagse opleiding 'Change Fundamentals' krijg je tools en technieken aangereikt om je team te motiveren en ervoor te zorgen dat ze open staan voor verandering!

Gerelateerd nieuws

  1. Al spelenderwijs beter leiding leren geven

    Datum: 12-11-2015
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Wie nieuwe vaardigheden wil aanleren en inzichten wil verwerven, denkt in eerste instantie wellicht aan een klassieke theoretische uiteenzetting in een klasomgeving. Hoewel deze methode zijn deugdelijkheid absoluut bewezen heeft, kan het ook anders. Al doende leren vindt steeds meer ingang en deze hands-on aanpak biedt heel wat voordelen. Met een nieuwe, innovatieve game rond leiderschap haakt Vlerick Business School in op dit actiegericht leren.
  2. Is uw vraagvoorspellingsproces geoptimaliseerd?

    Datum: 14-09-2015
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Hoewel statistische voorspellingsmodellen steeds ingenieuzer worden en software om het voorspellingsproces te ondersteunen makkelijk verkrijgbaar is, heeft onderzoek aangetoond dat vraagvoorspellingen slechts in 25% van de gevallen uitsluitend gebaseerd zijn op statistische modellen. In 75% van de gevallen steunen ze op menselijke inschattingen (25%), een statistisch model aangepast door de voorspeller(s) (33%) of een combinatie van statistische voorspellingen en menselijke inschattingen (17%). Menselijke beoordelingen spelen dus een belangrijke rol. Maar welke impact hebben ze op de nauwkeurigheid van voorspellingen? Tot nog toe is op dat gebied nog maar weinig empirisch onderzoek verricht. Het Vlerick Forecasting Research Centre wil deze leemte invullen.
Alle artikels