Innovatie door outsourcing: droom of realiteit?

Opiniestuk door Carine Peeters, professor strategie aan Vlerick Business School (bron: Shared Services & Outsourcing Network (SSON) - 25/11/2015)

Je kunt om heel wat redenen beslissen om bedrijfsactiviteiten gedeeltelijk uit te besteden aan een externe dienstverlener. Naast de bekende kostengerelateerde drijfveren zien steeds meer managers outsourcing als een manier om dingen beter te doen of nieuwe dingen uit te proberen. En dat is een interessante evolutie. De onderliggende gedachte is dat dienstverleners experts zijn die processen kunnen helpen te verbeteren en vernieuwen. Maar als het erop aankomt concrete resultaten te verwezenlijken, lijkt innovatie wel een waterbron in de outsourcingwoestijn: nergens te bespeuren. Hoe komt dat? Ik heb bedrijven bestudeerd en gepraat met managers die innovatie proberen te realiseren door outsourcing, en ben tot de conclusie gekomen dat er vijf belangrijke redenen zijn waarom we in die woestijn zijn beland. Elk van de problemen leidt ook tot een deel van de oplossing.

 Probleem Oplossing 
 We willen het niet (echt)  Streef ernaar
 We definiëren het niet  Beschrijf het
 We gaan er niet naar op zoek  Kies ervoor
 We vragen er niet naar  Verbind je ertoe
 We handelen er niet naar  Stem het beleid erop af

 

Probleem 1: we willen het niet (echt)

Innovatie blijft vaak een verborgen geheim, omdat we er geen prioriteit aan durven te geven. Over het algemeen is innovatie moeilijk en dubieus, en daarom ook ietwat vervelend. De kosten van innovatie kunnen we echter vrij makkelijk inschatten, en dus ook beheren. Kostenbeperking lijkt in de meeste organisaties ook heel gerechtvaardigd. Als er toch aan innovatie wordt gedaan, houden meestal enkel techneuten en wetenschappers in laboratoria zich ermee bezig. Bij de dagelijkse werking van organisaties is innovatie vrijwel onbestaand. Je zou dus kunnen denken dat innovatie op het verlanglijstje staat van de meeste managers die aan outsourcing doen, maar niets is minder waar.

Oplossing: streef ernaar

Ten eerste moet je duidelijk weten wat je wilt bereiken met outsourcing. Als innovatie daarbij hoort, in welke mate wil je er dan een prioriteit van maken? Ten tweede moet je innovatie integreren in de bedrijfsactiviteiten en het outsourcingproces daarop afstemmen – van de leveranciers die je kiest en de contractonderhandelingen die je voert tot de manier waarop je dat partnerschap vormgeeft en beheert. Het is veel moeilijker om een bestaande overeenkomst te wijzigen dan innovatie van bij het begin van een overeenkomst door te voeren. Ook als je niet meteen te hard van stapel wilt lopen, is het een goed idee om al te anticiperen op wat er gaat komen in de volgende fase.

Probleem 2: we definiëren het niet

Waar droom je van? Van voortdurende verbetering door herhaalde, maar vooral kleine wijzigingen om bestaande processen beter te later verlopen? Van het idee van betere praktijken, waarbij processen mogelijk radicaal anders moeten worden uitgevoerd? Of van het idee én de toepassing van die praktijken? Van de ontwikkeling van totaal nieuwe oplossingen die nog niet bestaan, binnen of buiten het bedrijf? Van innovatie voor je bedrijf of met je bedrijf? Van technologie of zakendoen? Dave Anderson van Gartner zei ooit: “Uiteindelijk is het aan de koper om te bepalen wat innovatie is. Als je het niet kunt definiëren, kun je het ook niet verwachten.”

Oplossing: beschrijf het

Innovatie kan echt álles zijn. Zolang het maar duidelijk is, zowel voor de dienstverlener als je bedrijf. Gaat iedereen die betrokken is bij de outsourcingovereenkomst akkoord met het innovatieproject? Zit iedereen op dezelfde golflengte? Begrijpt en aanvaardt iedereen de gevolgen? Iedereen moet dezelfde visie op innovatie hebben, van de medewerkers tot de top van de organisatie, van de business- tot de IT- en procurementafdeling. Anders wordt innovatie gegarandeerd een bron van frustratie, en staan de betrokkenen afkerig tegenover outsourcing en de dienstverlener. Als iedereen hetzelfde antwoord geeft op de vraag ‘Welke resultaten moet de innovatieovereenkomst opleveren?’, sta je al een hele stap verder.

Probleem 3: we gaan er niet naar op zoek

Je moet de juiste dienstverleners kiezen. Stel dat je brood wilt kopen. Als je geen specifieke voorkeur hebt, koop je misschien voorverpakt brood in de supermarkt. Makkelijk en wellicht ook goedkoper. Als je liever vers brood koopt, beslis je toch maar om ook even langs te gaan bij de bakker. Maar als je op zoek bent naar het beste brood van de stad ga je waarschijnlijk verschillende bakkerijen met elkaar vergelijken en tips vragen. En je vindt het ook niet erg om iets langer onderweg te zijn en wat meer te betalen als je in ruil daarvoor het allerbeste brood op tafel kunt zetten.

Waarom passen we die eenvoudige regels niet toe als we IT-, finance- of engineeringdiensten kopen? Als je wilt innoveren, moeten de innovatiecapaciteiten van de dienstverlener stroken met de selectiecriteria die je gebruikt. Je moet er wel voor zorgen dat je je bij deze criteria niet blindstaart op lage kosten. Als een dienstverlener beweert dat hij zowel de goedkoopste als de innovatiefste is, denk je maar beter goed na voor je met hem in zee gaat. Inertie doorbreken én innovatie voortstuwen … daar hangt een prijskaartje aan. Je moet het echter niet bekijken als een extra uitgave, maar als een investering. Stiekem hopen dat je kunt innoveren én besparen, heeft weinig zin.

Oplossing: kies ervoor

Nagaan of een provider in staat is te innoveren, nieuwe ideeën te bedenken en uit te voeren, is uiteraard moeilijker dan technische vaardigheden of kosten evalueren. Maar je kunt – en moet – klantreferenties vragen, praten met vroegere en huidige klanten van de dienstverlener, en vragen naar zijn houding, bereidheid en capaciteiten om zijn service in lijn te brengen met de prioriteiten van de klant. Informeert de dienstverlener zijn klanten over de nieuwste technologieën en ontwikkelingen in de sector? Stelt hij zich flexibel op als de prioriteiten van de klant veranderen? Maakt hij tijd en ruimte vrij voor innovatie? Kan hij aantonen dat hij in het verleden succesvol innovatieprojecten heeft uitgevoerd? Beschikt hij over de juiste beleids- en communicatiekanalen om te praten over innovatie en innovatie te stimuleren?

Probleem 4: we vragen er niet naar

Eerst en vooral moet je met de dienstverlener een openhartig gesprek voeren over innovatie. Maak duidelijk dat je er geen genoegen mee neemt dat hij zijn diensten alleen levert zoals overeengekomen: je verwacht ook dat hij de uitvoering van zijn diensten verbetert, of zelfs totaal nieuwe en betere diensten ontwikkelt. Praten alleen is echter niet voldoende. Als je je voorwaarden niet op een zinvolle manier in een overeenkomst formuleert, wordt er niet aan voldaan. 

Oplossing: verbind je ertoe

Innovatie kan op drie manieren worden geïntegreerd in een overeenkomst. Het is belangrijk om de juiste optie te kiezen voor het type van innovatie dat je nastreeft.

  • Voortdurende verbetering:
    1. Hierbij integreer je innovatie het best in de taakomschrijving in de overeenkomst, en stem je de incentives en KPI’s daarop af.
  • Innovatie die de manier waarop je de dingen aanpakt radicaal verandert:
    2. Binnen dezelfde taakomschrijving en SLA’s is het niet altijd eenvoudig om te garanderen dat de huidige activiteiten probleemloos worden uitgevoerd terwijl er procesveranderingen worden gerealiseerd. Deze procesveranderingen beschouwen als aanvullende, maar andere doelstellingen levert doorgaans betere resultaten op. In dezelfde overeenkomst kun je dus een afzonderlijke taakomschrijving vermelden en bepalingen voor toekomstige innovatie vastleggen.
    3. Je splitst je overeenkomst met de dienstverlener op in twee delen. Het eerste deel heeft betrekking op de uitvoering van de activiteiten. Het tweede deel biedt de dienstverlener de kans om het overige deel van de overeenkomst binnen te halen als hij innovatieve ideeën uitwerkt. Deze oplossing is drastischer, maar wel doeltreffend.

Probleem 5: we handelen er niet naar

Samenwerking is de sleutel tot succes. De resultaten van outsourcing zijn dus niet alleen afhankelijk van hoe je je gedraagt als dienstverlener, maar ook als klant. Voordat je de dienstverlener ervan beschuldigt dat hij niet innovatief genoeg is, neem je dus beter even je eigen organisatie en mensen onder de loep. Maak je de dienstverlener wel duidelijk dat hij zich moet focussen op innovatie, en niet alleen op besparingen en hoogwaardige SLA’s? Staat je organisatie er wel voor open om de dienstverlener een reële kans te geven relevante ideeën voor verbetering uit te werken of totaal nieuwe waardebronnen te vinden? En als er wel degelijk nieuwe ideeën voortvloeien uit het partnerschap, ben je dan bereid de dienstverlener te helpen ze door te drukken in de organisatie?   

Oplossing: stem het beleid erop af

De drang om te innoveren moet niet alleen weerspiegeld zijn in de overeenkomst, maar ook in de beleidsstructuur, het beleidsteam en de parameters die worden gebruikt om de samenwerking te evalueren. Innovatie heeft, meer dan wat ook bij outsourcing, te maken met mensen die ideeën willen delen, in dialoog willen gaan met elkaar en samen betere, snellere en nieuwe oplossingen willen creëren. Daarom is het van essentieel belang om de handen in elkaar te slaan met de juiste mensen. Het is ook belangrijk om innovatiebijeenkomsten te organiseren, omdat voor innovatie een andere mindset nodig is dan voor operationele of financiële kwesties.

Hoe beginnen we eraan? Bij outsourcing – en heel wat andere dingen – vormen onze denkkaders misschien wel het grootste struikelblok voor innovatie. Commodity outsourcing (productoutsourcing) is geruststellend en controleerbaarder. En als er iets misgaat, kan de dienstverlener verantwoordelijk worden gesteld. Voor innovative outsourcing (innovatieve outsourcing) moeten we onze comfortzone durven te verlaten, en mee de verantwoordelijkheid willen dragen in plaats van anderen met de vinger te wijzen. De regels van dit spel zijn veel complexer. Maar de winst is ook veel groter.  


Gerelateerd nieuws

  1. Bescheidenheid siert….

    Datum: 12-10-2015
    Categorie: Opiniestukken
    Het overnamebod van AB InBev op SABMiller lokt heel wat reacties uit in de Belgische pers. Diepgaande analyses bespreken de troeven en uitdagingen voor de (nog te vormen) nieuwe groep. Tussen de regels door leest men vooral bewondering en nauwelijks verholen trots omdat een bedrijf van “bij ons” het gemaakt heeft. Uiteraard dwingt de steile opgang van de ambitieuze Leuvense brouwer tot ’s werelds grootste bierproducent meer dan respect af. Toch toont het succes van AB InBev zowel de bijdrage als de beperkingen van de Belgische voedingsbodem aan in de uitbouw van een toponderneming op wereldniveau.
  2. Zijn we onze menselijke kant kwijt?

    Datum: 10-09-2015
    Categorie: Opiniestukken
    “Vorig jaar werkte ik aan een casestudy rond een bedrijf dat gebotteld water verkoopt. Een van mijn studenten vond het ethisch niet correct om geld te verdienen met gemeengoed. De meeste klasgenoten vonden die opmerking echter onterecht, omdat de casestudy ging om strategie.” Volgens Yuliya Shymko, assistant professor in strategie, is het een teken van deze tijd. “Het is een sprekend voorbeeld van hoe conformistisch we geworden zijn.” Tijdens haar PhD raakte ze geïnspireerd door critical management studies. Sindsdien stelt ze vragen, gaat ze gepassioneerd op ontdekking en stimuleert ze andere manieren om de zaken te bekijken. Daarbij probeert ze ideeën aan te reiken waarover gedebatteerd kan worden.
Alle artikels