Innovatie in de sector van financiële diensten - Er is meer dan het rode kasteel alleen

Door Bjorn Cumps (Post-Doctoral Research Associate, Vlerick Centre for Financial Services) en Walter Van Dyck (professor innovatiemanagement)

Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.” - Albert Einstein

Apps voor mobiel bankieren, voorbetaalde kaarten, ‘peer-to-peer’-betalingen via QR-codes, digitale adviseurs, spaarrekeningen op basis van gameprincipes, analytische tools voor sociale media, combinaties van debet- en/of kredietkaarten en getrouwheidskaarten, locatiegebaseerde diensten, technologiegedreven kantoren enz. Dit zijn slechts enkele van de vele innovaties die de voorbije jaren in de banksector zijn gelanceerd. En toch durf ik te zeggen dat banken en verzekeringsbedrijven niet de meest innoverende organisaties zijn! De sector van de financiële diensten heeft vast en zeker heel wat veranderingen ondergaan en is zich bewust van het belang van innovatie. Eindelijk is innovatie ook hier aangeland, maar de weg is nog lang. In vergelijking met technologie en gezondheidszorg bijvoorbeeld, moet de financiëledienstensector nog heel wat bijleren op het gebied van innovatie, en dan vooral dat innovatie van het kasteel naar de zandbak moet verschuiven!

Financiële innovator Kosta Peric[1] (Innotribe) leert ons dat de kernactiviteiten van een gevestigd bedrijf vergeleken kunnen worden met een kasteel met stevige, hoge muren: het heeft alles in huis om het bestaande bedrijfsmodel en de inkomstenbronnen te beschermen. Het kan tegen een stootje en heeft een grote weerstand. Vandaag de dag zijn de meeste banken ervan overtuigd dat ze innoveren omdat ze het uitzicht van hun kasteel wijzigen: de vorm van hun torens verandert en hun kijkgaten worden verschoven. Dat is optimaliseren, niet innoveren. Eenvoudige transacties of zelfs complex advies verschuiven van een fysiek naar een digitaal kanaal is niks meer dan optimaliseren. Het kasteel is belangrijk en moet beschermd worden, zoveel is duidelijk, maar het is niet de beste plaats om te innoveren, omdat zware procedures, planning en governance overal op de loer liggen. Echte innovatie en creativiteit bloeit in een heel andere omgeving, een plaats waar creatief en speels testen, experimenteren en falen schering en inslag zijn en geen invloed hebben op het kasteel zelf: die ruimte heet de ‘zandbak’. Organisaties moeten een bedrijfscultuur, een omgeving en systemen ontwikkelen om hun medewerkers de kans te bieden met nieuwe ideeën te experimenteren, weg van de bestaande activiteiten met échte innovatie als resultaat. Een stevig kasteel gaat hand in hand met een zandbak waar vaardigheid, flexibiliteit en openheid centraal staan. Zowel het kasteel als de zandbak zijn belangrijk en noodzakelijk. En toch vertoeven veel financiële dienstverleners nog steeds in het tijdperk van de kastelen.

Op basis van een evaluatie van honderden innovatieprojecten in de financiëledienstensector in zowel België als Luxemburg (2010-2013) werden projecten geklasseerd als wetenschappelijke ontdekkingen, creatieve combinaties of vermogensoptimaliseringen. De meeste projecten die we onder de loep namen, vielen onder die laatste categorie: het kasteel werd opgeknapt. Doorheen de jaren hebben we een kleine verschuiving genoteerd naar creatievere combinaties, maar projecten rond vermogensoptimalisering blijven nog steeds de belangrijkste in de innovatie van de financiëledienstensector. Transacties (betalingen, raadpleging van rekeningen enz.) verschuiven van het kantoor naar onlinekanalen of mobiele kanalen is een voorbeeld van zo’n project. Je maakt het proces doeltreffender en de klant is er tevreden over en vraagt er zelfs om. Banken moeten deze stap zetten, maar concurrenten kunnen – en zullen – hen al snel nabootsen. Hun kastelen zijn immers gelijkaardig en ze willen ze dan ook beschermen. In het grondslagleggende boek ‘Blue Ocean Strategy’[2] definiëren de auteurs, Kim en Mauborgne, dit fenomeen als concurreren in een rode oceaan, een bestaande markt waar de welgekende spelers agressief met elkaar concurreren (vandaar ook ‘rode oceaan’, een verwijzing naar bloed), waardoor winst en mogelijke groei onder zware druk komen te staan. Banken zijn, vooral in België, actief in een overvolle en erg competitieve sector die heel wat weg heeft van een rode oceaan. Vermogensoptimalisering is niet heel erg nuttig in deze context. Blauwe oceanen zijn dan weer nieuwe, niet-betwiste markten waar de concurrentie niet vlijmscherp is. Transacties naar een mobiel model verschuiven is een manier om het kasteel in een rode oceaan te beschermen. Dat is en blijft belangrijk voor elke bank, maar er is meer dan enkel en alleen het rode kasteel beschermen.

De Australische Commonwealth Bank heeft een vastgoedapp gelanceerd met toegevoegde realiteit. Dat is een voorbeeld van een creatieve combinatie, en niet van vermogensoptimalisering. De bank heeft de handen in elkaar geslagen met de vastgoedsector om een financieel ecosysteem te ontwikkelen, waardoor klanten snel en gemakkelijk toegang krijgen tot gegevens over een woning zodra ze zich voor de deur bevinden (verkoopprijs, verkoopgeschiedenis, informatie over de openbare verkoop, profiel en demografische gegevens van de buurt, enz.) verrijkt met klantgegevens (kun je je deze woning veroorloven, aantal maandelijkse betalingen, interestvoet die de bank je kan bieden enz.). Waarom deze aanpak? Omdat de bank weet dat een huis kopen een erg emotionele beslissing is. Je bent er meteen weg van, of juist helemaal niet. En als je je droomwoning hebt gevonden, dan staat je bank voor je klaar om van je droom werkelijkheid te maken. Net als autoverkopers die meteen een lening kunnen aanbieden als een klant de emotionele beslissing neemt om een wagen te kopen. Commonwealth Bank probeert het traject van de klant te wijzigen en het aantal ‘leningshoppers’ te beperken door de eigen klanten vast te houden en aanbiedingen van concurrerende banken van tafel te vegen. Dit past perfect in het kader van ‘ecosysteemdenken’: de bank gaat samenwerken met de vastgoedsector, waardoor de bank niet meer wordt beschouwd als een producent en verkoopkanaal, maar als een platform of financieel centrum. Net als Google, het dominante ‘ecosysteem om informatie te zoeken’, Facebook het ‘ecosysteem om te delen’, Amazon, ‘het ecosysteem om te kopen’ en Telco, het ‘ecosysteem voor telecommunicatie’, moeten banken ernaar streven een sleutelrol te spelen in het ‘ecosysteem van de financiële keuzes’. Om dit te bereiken, moeten ze meer tijd doorbrengen in de zandbak, experimenteren met creatieve combinaties en op zoek gaan naar blauwe oceanen.

Tot slot kunnen we stellen dat banken nog wat werk voor de boeg hebben als ze beschouwd willen worden als écht innovatieve organisaties. Ze hebben duidelijk het pad van de innovatie betreden. Stilaan leren ze hoe te innoveren. Ze gaan van een innovatieportfolio dat voornamelijk bestaat uit vermogensoptimaliseringsprojecten naar een portfolio waar creatieve combinaties de bovenhand nemen. Van innovatie die het kasteel in de rode oceaan beschermt naar de ontwikkeling van een ‘blauweoceaanmarkt’ door de zandbak uit te spitten. Dit wordt dan ook hun reis: van rood kasteel tot blauwe zandbak. Om naar de kern van het ‘ecosysteem van de financiële keuzes’ te verschuiven, moet een bank meer doen dan enkel technologie innoveren. Waarde-innovatie is belangrijk: technologische innovatie die gepaard gaat met nut, prijs en kostprijs. Of anders gezegd: banken moeten technologie aanwenden om hun bedrijfs-DNA te verrijken en zo echte waarde te scheppen voor de klant.

[1] Peric, C. (2012). The Castle and the Sandbox – Transforming Companies in Established Industries using Open Innovation. Searching Finance.
[2] Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy – How to create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business Review Press.

Gerelateerd nieuws

  1. Nieuw

    Innovatief zonder snufjes

    Datum: 21-09-2016
    Categorie: Opiniestukken
    In een hilarisch filmpje neemt Michael Dubin, de oprichter van Dollar Shave Club, het op tegen de scheergigant Gilette met de boodschap "shave time, shave money". Toen het 5 jaar geleden online kwam werd het meteen massaal opgepikt en gaf het Dollar Shave Club een vliegende start. Het bedrijf werd onlangs voor 1 miljard dollar aan Unilever verkocht. Een opmerkelijk verhaal, omdat het om een simpel product en een simpel concept gaat. De belofte is om je voor 1 dollar per maand van scheermesjes te voorzien. In tijden van robotics, artificiële intelligentie en big data toont het verhaal van Dollar Shave Club dat je ook zonder hightech innovatief kan zijn.
  2. Innovatie door outsourcing: droom of realiteit?

    Datum: 11-02-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Je kunt om heel wat redenen beslissen om bedrijfsactiviteiten gedeeltelijk uit te besteden aan een externe dienstverlener. Naast de bekende kostengerelateerde drijfveren zien steeds meer managers outsourcing als een manier om dingen beter te doen of nieuwe dingen uit te proberen. Maar als het erop aankomt concrete resultaten te verwezenlijken, lijkt innovatie wel een waterbron in de outsourcingwoestijn: nergens te bespeuren. Hoe komt dat? Er zijn vijf belangrijke redenen waarom we in die woestijn zijn beland. Elk van de problemen leidt ook tot een deel van de oplossing.
Alle artikels