Lessen trekken uit het VW-schandaal: façade ophouden en nuttige illegaliteit

Door Ralf Wetzel, professor Organisational Behaviour aan Vlerick Business School

Martin Winterkorn moest opstappen, er was geen andere optie. Nadat hij werd geprezen als de machtige manager die zelfs de peetvader van VW, Ferdinand Piëch, overklaste, smolt zijn reputatie als sneeuw voor de zon. Bovendien sleurde hij onvermijdelijk nog enkele andere senior managers met zich mee in zijn val, zonder daarbij rekening te houden met hun eerdere prestaties. Wat sommigen omschrijven als ‘verantwoordelijkheid nemen’, noemen sociologen ‘face-lifting’. Ondertussen is de zoektocht begonnen naar wie verantwoordelijk is, en de namen van de ‘schuldigen’ zullen uiteindelijk genoemd worden na een proces dat hoogstwaarschijnlijk lang zal duren.

Maar hoe regelmatig dit soort zaken ook gebeuren binnen bedrijven: het is duidelijk dat de schandalen vaak weinig te maken hebben met de medewerkers op managementniveau, maar veel meer met de verborgen krachten achter organisaties.

In het geval van Volkswagen kunnen we twee lessen trekken.

Ten eerste: hoe eenzamer het wordt aan de top, hoe minder managers betaald worden omwille van de beslissingen die ze nemen. Deze beslissingen worden grotendeels overgelaten aan de talloze middenmanagers die belast zijn met het vertalen van de
geweldige, vooruitstrevende ideeën van het topmanagement in daden. Het is het middle management dat beslist over de uitvoering. Het topmanagement wordt betaald om de façade van het bedrijf op te houden voor de buitenwereld en bepaalt in belangrijke mate het imago van het bedrijf. Topmanagers zijn dus bijna letterlijk ‘het gezicht’ van een organisatie. De Zweedse socioloog Nils Brunsson ontdekte dat organisaties, ongeacht hun formele structuren en informele regels, ‘geruchten’ verspreiden enkel en alleen om externe stakeholders te imponeren. Als de verwachtingen van die stakeholders, zoals het publiek, de massamedia of politieke instanties, veranderen, veranderen ook de façade en het gezicht. Dat gebeurde met Martin Winterkorn. Hij was het belangrijkste gezicht van VW, en omdat hij werd beschouwd als de verantwoordelijke persoon in de affaire moest een ‘face-lifting’ plaatsvinden. Veranderen van gezicht helpt organisaties om intern ongewijzigd te blijven, terwijl aan buitenstaanders de indruk wordt gegeven dat zinvolle beslissingen genomen worden en belangrijke beleidsmakers aan de kant worden geschoven.

Het tegendeel is waar. Een wissel van het topmanagement is voor organisaties de makkelijkste manier om aan te geven dat er sprake is van verandering, hoewel er eigenlijk niets wijzigt. 

Wist Martin Winterkorn welke mensen echt verantwoordelijk waren voor het schandaal? Waarschijnlijk niet, aangezien wellicht niemand makkelijk met de vinger kon worden gewezen. Dat is de tweede les die we kunnen trekken uit het VW-schandaal. Naast weloverwogen overtredingen is er sprake van wat de Duitse socioloog Niklas Luhmann in de jaren zestig ‘nuttige illegaliteit’ noemde: doelbewust afwijken van de formele regels van de organisatie in het belang van de organisatie. Gezien het feit dat er in organisaties vaak heel wat formele regels zijn, zowel omwille van interne als om externe redenen, zijn afwijkingen van formele regels heel gebruikelijk. Bij deze illegale afwijkingen gaat het niet noodzakelijk om sabotage. Integendeel. Ze zorgen ervoor dat alles sneller en doeltreffender verloopt dan bij de bureaucratische procedures.

In een bepaalde naoorlogse vliegtuigfabriek bijvoorbeeld werden draadsnijtappen gebruikt, hoewel ze om veiligheidsredenen formeel verboden waren. Toch werd het gebruik van die tappen getolereerd door de leidinggevenden, omdat de arbeiders aan de montageband zo sneller konden werken. Het belangrijkste mechanisme dat die illegale, maar nuttige praktijken in stand houdt, is stilzwijgen. Zowel arbeiders als leidinggevenden praten niet over deze illegale ‘shortcut’ om te voorkomen dat er melding van wordt gemaakt en iemand wordt gestraft, waardoor die nuttige praktijken uiteindelijk zouden verdwijnen. Het is moeilijk te zeggen wie dergelijke praktijken in het leven geroepen heeft. Ze worden gezamenlijk en geleidelijk aan ontwikkeld en ingevoerd door iedereen samen. Ze nestelen zich als het ware in de dagelijkse activiteiten van de organisatie. In die zin vormen externe managementconsultants een van de grootste bedreigingen voor nuttige illegaliteit. Ze kunnen deze immers blootleggen, en dus het voortbestaan ervan in gevaar brengen, alsook de efficiëntie die gepaard gaat met het niet naleven van de regels. Dat is volgens Stefan Kühl, een Duitse organisatiesocioloog, dan ook de voornaamste reden waarom de mensen op de werkvloer consultants niet graag zien komen.

En VW? Wel, een uitvinding die flink wat tijd en geld bespaart bij de ontwikkeling en productie van dieselmotoren die voor de rest conform de wet zijn, is … nuttig. Dat de leidinggevenden hoogstwaarschijnlijk niet op de hoogte waren van deze praktijken, is inherent aan deze informele methode. Door geen vragen te stellen over en geen vraagtekens te zetten bij een praktijk, zorgt voor een makkelijke onwetendheid bij zowel senior managers als hun medewerkers. In die zin is het zeer waarschijnlijk dat het topmanagement van VW alles wist – zonder het te weten. De personen die aan het eind van het onderzoek als de schuldigen worden aangewezen, zijn dus misschien niet degenen die de praktijk hebben ingevoerd, maar het zijn wel de mensen die formeel verantwoordelijk waren. Diegenen die de ‘face-lifting’-rol bij VW op zicht namen.

De aanstelling van Christine Hohmann-Dennhardt, een voormalige rechter, als nieuwe directeur corporate governance is alvast een eerste, heel slimme zet.

Gerelateerd nieuws

  1. Leiderschap, maturiteit en simplisme

    Datum: 04-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De één was als premier ruim acht jaar lang leider van Nederland, de ander is al jarenlang een autoriteit op het gebied van menselijk gedrag en leiderschap. Jan Peter Balkenende en Herman Van den Broeck ontmoeten elkaar in het kantoor van Balkenende waar ze elkaar vinden in een gesprek over dienend leiderschap, maturiteit en simplisme.
  2. De magie van teamidentiteit bij virtuele projectteams

    Datum: 25-10-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De hamvraag bij virtuele teams is vaak niet “Roeien we wel allemaal dezelfde kant op?”, maar “Zitten we überhaupt in dezelfde boot?”. Virtuele teams met een sterke identiteit kunnen beter samenwerken, presteren en conflicten oplossen, ongeacht de geografische afstand tussen de leden en de complexiteit van de taken. Hoe kan je dus een identiteit bij virtuele teams creëren en versterken? Door aandacht te hebben voor persoonlijke interactie en online socializen, en door het werk- en beloningsproces goed te sturen.
Alle artikels