Loongebouw van de toekomst – een pleidooi voor een meer variabel loon

‘We moeten de teller elk jaar op nul zetten’. Xavier Baeten pleit voor een meer variabel loon.

Bron: Trends (17/09/2015); Auteur: Goele Geeraert

“Momenteel stijgen de loonkosten in België niet sneller stijgt dan in onze buurlanden. Maar daar hoeven we geen victorie om te kraaien. Als de vergrijzing doorzet, worden de loonkosten voor werkgevers onhaalbaar.” Xavier Baeten, professor reward and sustainability aan de Vlerick Business School, pleit voor een nieuw loonparadigma.  “Ons loongebouw wordt te zwaar gestut door een vast basisloon”, stelt Xavier Baeten. “We hebben behoefte aan een nieuw loongebouw met een stuk minder druk op het basissalaris.”

Op welke manieren hangt het loongebouw vast aan het basissalaris?

XAVIER BAETEN. “Eerst en vooral zijn er de baremieke systemen voor uitvoerende bedienden die vaak verankerd worden in cao’s. In die systemen stijgt het vaste salaris evenredig met de ervaring van een werknemer — de anciënniteit dus. Onderzoek van Hudson wijst echter uit dat die werkwijze in België resulteert in een enorme loonspanning tussen oudere en jongere werknemers. Een boekhouder van 55 verdient vandaag voor hetzelfde werk 64 procent meer dan zijn 25-jarige collega. Natuurlijk is er een verschil in ervaring, maar dat argument verklaart die grote kloof niet. Voor secretaresses loopt de loonspanning zelfs op tot 75 procent.

“Tegen het licht van de vergrijzing rijden we ons met dat systeem de vernieling in. De loonkosten zullen de pan uit swingen. Stel dat in een bedrijf de gemiddelde leeftijd 40 jaar is, en de komende jaren naar 45 zal stijgen. Dat zal door die baremieke systemen een serieuze impact op de loonkosten hebben. Die zullen we niet zomaar kunnen terugverdienen door een gestegen omzet of rentabiliteit. De gemiddelde leeftijd niet laten stijgen is geen optie. We vissen met z’n allen in dezelfde vijver.”

De baremieke systemen vormen niet het enige probleem.

BAETEN. “Dat klopt. Er zijn deeltjes van het loon die afhangen van het vaste salaris. Het pensioen en de bonus worden bijvoorbeeld berekend als een percentage van het vaste loon. Als het vaste salaris stijgt, doen die beloningen dat ook. Dat heeft ook een zware impact op de loonkosten.”

Hoe zorgen we voor een beloningssysteem dat minder afhangt van het basissalaris?

BAETEN. “Er zijn in eerste instantie alternatieven nodig voor de vele baremieke systemen in ons land. De eerste zes tot acht jaar verbeteren de prestaties van een werknemer inderdaad naarmate zijn anciënniteit oploopt, maar nadien is de evolutie veel beperkter en uiteindelijk verdwijnt ze. Op dat moment zouden we de klemtoon moeten verschuiven van een vast naar een variabel salaris, waarbij de ‘teller’ elk jaar weer op nul komt te staan. Die benadering vind je bijvoorbeeld in Nederland, waar ze met ‘periodieken’ werken. Iedere functie heeft een salarisschaal, die bestaat uit een minimum en een maximumloon met tussenliggende stappen (periodieken). Het aantal stappen komt overeen met de gemiddelde tijd die je nodig hebt om je volle competentie in de functie te bereiken. Heb je dat punt bereikt, dan blijft je vaste salaris op hetzelfde niveau en krijg je recht op een variabele beloning, in functie van je prestaties, of die van het team.

“Klassiek wordt het variabele loon vooral verbonden aan individuele targets. Haal je die, dan krijg je je bonus. Maar dat model begint zijn grenzen te tonen. Het herleidt performancemanagement tot een score waaraan een bonus is verbonden. De relatie tussen evaluatie en ontwikkeling krijgt te weinig aandacht. De voormalige McKinsey-
consultant Frederic Laloux bracht dit voorjaar het boek Reinventing Organisations uit. Daarin stelt hij dat het managementparadigma van individuele kpi’s (kritieke prestatie-indicatoren, nvdr), management by objectives, enzovoort hun beste tijd hebben gehad. Hij wil weg van de individuele pay for performance naar pay for group performance. Maar dat model voer je niet van vandaag op morgen in.”

Moeten de lonen omlaag?

BAETEN. “De totale loonkosten van een werknemer — over zijn volledige loopbaan — naar beneden brengen is mogelijk met het Nederlandse systeem. Zelfs als de loonkosten over een volledige loopbaan even hoog als vandaag blijven, kan er een herverdeling plaatsvinden. Werknemers verdienen dan in het begin van hun loopbaan meer en later minder. Als de bevolking vergrijst, zorgt dat systeem ervoor dat de salariskosten niet meestijgen met de leeftijd van de werknemer. Zo blijft een loopbaan betaalbaar.

“Oudere werknemers verdienen in een systeem met meer nadruk op een variabel loon relatief minder dan vandaag, maar de overheid kan dat verlies compenseren door fiscale maatregelen. Laat de oudere werknemer bijvoorbeeld 40 procent van zijn salaris in een fiscaal gunstig pensioenplan steken met meer flexibiliteit. Dat zou een mooie extra taxshift zijn.”

Een lager loon betekent minder inkomsten voor de overheid.

BAETEN. “Inderdaad. Maar die maatregel zal de tewerkstelling verbeteren. Dat betekent dat de overheid minder werkloosheidsuitkeringen zal moeten betalen. En doordat werknemers meer verdienen in het begin van hun carrière en relatief minder aan het einde, kan de overheid de belastingen bovendien vroeger incasseren. Met een hoger loon zullen jonge mensen weer sneller investeren in onroerend goed, wat de economie ook ten goede komt. Het loongebouw van vandaag is gebaseerd op een gestage economische groei van 3 procent en een niet-vergrijzende bevolking. Het nieuwe systeem is fair en geeft waarborgen voor een minder sterke groei en een vergrijzende maatschappij.”

Waarom pleit u niet voor een systeem dat volledig op prestaties is gebaseerd, zonder verbinding met anciënniteit?

BAETEN. “Eigenlijk maakt dat niet veel verschil. Merit pay is niet echt een oplossing omdat dat ook weer naar een vaste beloning wordt vertaald. Stel: je krijgt een goede evaluatie en je krijgt 3 procent opslag. Je loon stijgt van 100 naar 103 procent. Na een goede evaluatie in het jaar nadien komt er geen 3, maar 3,1 procent (3% op 103) bij. Enzovoort. Bovendien blijft ook hier het vaste salaris stijgen als je er geen limiet op zet.”

Hoe ziet het loongebouw van de toekomst eruit?

BAETEN. “Ik pleit voor een systeem op twee poten. De ene poot bestaat uit het basissalaris. Dat wordt verhoogd tot je fully competent bent in de manier waarop je je functie uitvoert. Daarna moet je nog wel gemotiveerd blijven. Dat kan door een variabel loon toe te kennen. Hier zijn verschillende mogelijkheden, afhankelijk van de aard van het bedrijf. Het kan gaan om een variabel loon op basis van de individuele prestaties, of op basis van prestaties van het team en de individuele bijdrage daartoe. In sommige bedrijven zouden de teamleden zelf kunnen beslissen over de verdeling, maar je kan dat ook overlaten aan een manager. Daar bovenop kan een systeem komen van winstdeling. Zo worden de arbeidskosten veel flexibeler en zullen er minder koppen rollen op de arbeidsmarkt.

“Zo’n beloningssysteem mag echter geen ‘vondeling’ zijn, het heeft contact met career- en performancemanagement nodig. Als je blijf werken met individuele prestaties, geraak je nergens.”

Wordt de groepsprestatie — het variabele salaris — ook een deel van de verloning bij de jongeren wier basissalaris nog kan stijgen? Of speelt ze pas op het moment dat de eerste poot ‘volgroeid’ is?

BAETEN. “Ik zou werknemers daar al van in het begin recht op geven. Maar als de financiële mogelijkheden van een bedrijf beperkt zijn, kan het de jongeren evengoed enkel een stijging toekennen in het basissalaris. Pas daarna krijgen ze recht op een variabel loon.”

Mocht er sprake zijn van winstdeling, geldt die dan ook voor iedereen?

BAETEN. “Momenteel zijn er bepaalde fiscale vereisten die ervoor zorgen dat die winstdeling collectief moet zijn, wat nog niet betekent dat ze voor de hele onderneming moet gelden.”

Moet de verloning altijd financieel zijn?

BAETEN. “We focussen te veel op de financiële kant van de verloning. Onderzoek wijst uit dat werknemers vooral belang hechten aan autonomie en uitdaging, de manier van besluitvorming en de reputatie van de onderneming. Compensatie en voordelen zijn heel wat minder belangrijk. Hoe armer het bedrijf is in niet-financiële beloningen zoals cultuur, visie en werksfeer, hoe meer aandacht het aan financiële compensatie moet besteden.

“De financiële beloning moet rechtvaardig zijn en de kosten moeten onder controle blijven. Rechtvaardig betekent: marktconform en in verhouding tot de leeftijd en de geleverde prestatie. De rest van de beloning moet worden ingevuld door non-financials, van opleidingsmogelijkheden over personeelsevents tot huishoudelijke ondersteuning. Het belangrijkste is een zo sterk mogelijk verband tussen de aard van de verloning en de activiteit en de missie van de onderneming.”

Hoe kan de financiële verloning meer aan de bedrijfsactiviteit worden gekoppeld?

BAETEN. “Ten eerste door bijvoorbeeld meer te focussen op teamtargets als teamwerk voor je bedrijf belangrijk is. Maar ook door de verloning meer aan de prestaties van de onderneming te koppelen. Als het goed gaat, moet het bedrijf guller durven te zijn en als het minder goed gaat, moet het strenger worden. Dat kan gelden voor het variabele loon, maar ook voor het basissalaris. Als het bedrijf geen geld heeft, is er ook geen loonsverhoging mogelijk. Vandaag doen we maar wat. We geven altijd iets; soms te veel en soms niet genoeg.

“Een meer eenduidige politiek is echter enkel mogelijk als het bedrijf voldoende aandacht besteedt aan de procedural justice. Veel mensen zijn ontevreden met hun salaris omdat ze geen vertrouwen hebben in — en ook geen zicht hebben op — de procedures die hun loon bepalen. Een werknemer mag nog zo fair behandeld worden tegenover de markt, als hij het gevoel heeft dat zijn salaris een black box is, zal hij ongelukkig zijn. Een bedrijf moet kunnen zeggen: dit is onze visie, dit is onze beloningsstrategie, daaruit bestaat je loonpakket, dat zijn onze keuzes. Die maken de onderneming misschien niet populairder, maar ze is wel transparant en beschikt over een systeem.”

Hoe maak je de bedrijven warm voor zo’n nieuw loonbeleid?

BAETEN. “Ik raad bedrijven aan een projectie van de personeelskosten te maken voor de komende tien jaar onder de huidige voorwaarden. Bouw daarbij een aantal assumpties in: ga uit van een bepaalde salarisenveloppe, van je baremieke systemen, van een bepaalde vergrijzing. En kijk wat het betekent voor de kosten. We moeten een aanpak bereiken die in de huidige en toekomstige socio-economische context een goede balans biedt voor alle belanghebbenden. Het moet de onderneming zuurstof geven en tegelijk de werknemer zekerheid bieden. Momenteel ligt er te veel druk op het vaste salaris. Die financiële bom zal op een dag ontploffen.

Gerelateerd nieuws

  1. Talentontwikkeling op de Russische arbeidsmarkt – de kloof tussen kennis en competentie

    Datum: 05-03-2015
    Categorie: Opiniestukken
    De arbeidsmarkt in Rusland wordt op vandaag gekenmerkt door een grote beschikbaarheid van arbeidskrachten die zeer hoog opgeleid zijn. Opleiding is sterk gericht op het verwerven van kennis. “Russische managers kunnen dan ook zeer goed problemen in de diepte analyseren,” zegt professor Dirk Buyens. “Ze hebben echter vaak minder geleerd om oplossingsgericht en vanuit de vraag van de markt te denken.” Kunnen managementopleidingen die kloof tussen kennis en business-vaardigheden helpen dichten?
  2. Vertrouwen als fundament voor geëngageerde medewerkers

    Datum: 26-02-2015
    Categorie: Opiniestukken
    Bedrijven willen maar al te graag geëngageerde medewerkers aan boord. Een tevreden medewerker is één ding, maar wie echt geëngageerd is, is ook bereid en gemotiveerd om zich eens extra in te zetten, veranderingen mee vorm te geven, een extra opleiding te volgen, … HR-afdelingen zetten dan ook volop in op dat engagement en trekken daarvoor vaak alle registers open. “Op zich zijn er veel goede initiatieven en bedoelingen,” zegt Kristien Van Bruystegem die aan Vlerick Business School onderzoek doet naar wat van een bedrijf een leuke plaats maakt om te werken. “Maar veel bedrijven slaan stap 1 over."
Alle artikels