“Performance management moet verankeren in de bedrijfsstrategie”

Hoe performance management wél kan werken: dubbelinterview met Professor Koen Dewettinck en Hannelore Blondia (Hudson)

Heel wat bedrijven en organisaties worstelen met performance management: 40 % van de werknemers staat er niet open voor, de ROI is ondermaats,… Maar: de fles is halfleeg of halfvol. Vlerick en Chair Partner Hudson besloten de halfvolle fles van nader te bekijken. Ze legden de vinger op 6 factoren die performance management wél doen werken, illustreerden elke factor met een inspirerend voorbeeld uit het bedrijfsleven, en bundelden hun bevindingen in de paper ‘Trends in Performance Management’.

In de paper stellen jullie dat maar weinig bedrijven erin slagen om performance management op een doeltreffende manier in te zetten. Hoe komt dat? Waar loopt het fout?

Professor Koen Dewettinck: “Vaak koesteren bedrijven onrealistische verwachtingen over performance management: het moet hen toelaten om tegelijk slecht presterende medewerkers aan te pakken, de resultaatgerichtheid op te drijven, medewerkers te stimuleren, enz.”

Hannelore Blondia: “Performance management wordt ook te vaak gezien als ‘iets wat opgelegd wordt door HR’. Het wordt te weinig gelinkt aan de business, er is te weinig betrokkenheid of ‘buy-in’ van de medewerkers, waardoor het verzandt in een log, administratief proces waar ze nu eenmaal doorheen moeten. En dat is jammer. Wil je performance management écht doen werken, dan moet je het strategisch verankeren in je organisatie, zoals dat voor verloning veel meer gebeurt. Bedrijven moeten zich veel meer de vraag stellen: waarom doen we dit, wat willen we hiermee bereiken?”

KD: “Absoluut. Performance management kan pas werken als je als bedrijf bewuste keuzes maakt, rekening houdend met je basiswaarden en bedrijfscultuur. In de praktijk zien we dan ook weinig creativiteit in de manier waarop een organisatie vorm geeft aan dat performance management. Ik hoop dan ook dat de voorbeelden uit de paper HR-verantwoordelijken, zaakvoerders en leidinggevenden in het algemeen inspireren om er ‘hun eigen draai’ aan te geven.”

Een van de belangrijkste factoren voor doeltreffend performance management is de rol van de people manager. Waarom is die zo belangrijk?

KD: “Ik wil in deze context graag eerst de term ‘people manager’ nuanceren. We hebben ‘de’ people manager in 5 dimensies ontleed: de leidinggevende 1) die coacht, 2) die betrokkenheid toont, 3) die hen informeert, 4) die medewerkers betrekt bij het beslissingsproces en 5) die een voorbeeld is. Uit ons onderzoek blijken vooral die eerste twee dimensies een positieve impact op de performance van medewerkers te hebben – terwijl leidinggevenden daar eigenlijk het laagst op scoren. De people manager is hier belangrijk omwille van zijn empowerment: hij begeestert, hij betrekt zijn medewerkers en kan afstand nemen van dat strakke proces van daarnet.”

HB: “Maar de verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de de leidinggevende, ook medewerkers moeten voor een stuk verantwoordelijk gemaakt worden en dienen eigenlijk de piloot van hun eigen carrière en ontwikkelingen te zijn.”

Maar niet alle leidinggevenden staan daarvoor open…

KD: “… omdat lang niet alle leidinggevenden people managers zijn. Zeker met de toenemende digitalisering zien we steeds vaker technische profielen opklimmen in een organisatie en automatisch de leiding krijgen over x aantal mensen. Ze krijgen de rol van people manager in de nek geschoven, een rol die hen niet ligt en waar ze misschien zelfs niet om hebben gevraagd. En wat doen ze als ze een performance management-traject moeten uitrollen? Ze werken een strak proces uit, een ‘one-size-fits-all’ dat niet werkt. Dat moet en kan anders. Vandaar dat we in de paper het verfrissende voorbeeld aanhalen van de manier waarop Facebook zijn managers laat doorgroeien aan de hand van ‘dual career tracks’: een ‘nerd’ hoeft geen leidinggevende rol op te nemen, maar staat op hetzelfde niveau als iemand die wel people skills heeft en een hele afdeling leidt.”

HB: “Bij Hudson geloven we ook heel sterk in deze dual career tracks. Niet alleen ondersteunen we heel wat klanten in het uittekenen van die expertenladder met de daaraan gekoppelde verloning. Ook onze wegingsmethodiek 5+1 kompas is vanuit dat principe opgebouwd;  m.a.w. expertise en complexiteit zijn criteria die zwaar doorwegen in het bepalen van het gewicht van een functie. Concreet betekent het dat expertenfuncties op hetzelfde niveau kunnen staan als leidinggevende functies.” 

Is performance management niet per definitie iets voor grote bedrijven? Of kunnen ook kmo’s er iets mee aanvangen?

HB: “Vragen naar begeleiding van performance managementtrajecten krijgen wij heel vaak van kmo’s die niet de kritische massa in huis hebben die daartoe nodig is. En het hoeft niet meteen handenvol geld of bijzonder tijdrovend te zijn. Ons advies luidt steevast: ‘keep it simple’. Praat met je mensen en begin met kleine verbeterpunten.”

KD: “Kmo’s zijn wendbaar. Vaak is het voor hen makkelijker om er één idee uit te pikken, bv. een originele manier om appreciatie uit te drukken, om hun medewerkers te motiveren en hen te betrekken bij een volgende stap naar meer openheid, wisselwerking en creativiteit.”

Download de volledige paper ‘Trends in Performance Management’.

 

Professor Koen Dewettinck staat aan het hoofd van het Vlerick Centre for Excellence in Strategic Talent Management.
Hannelore Blondia is verantwoordelijk voor Talent Management bij HR-adviesverlener Hudson.