Resultaten? Daar worden topmanagers niet voor betaald

Door Ralf Wetzel, professor Organisatie & Management aan Vlerick Business School

Vandaag verdienen voetbalsterren zoals Messi, Götze en Ronaldo handenvol geld, en die enorme bedragen geven vaak aanleiding tot heel wat misprijzen en kritiek. Maar hun prestaties kunnen we wel elk weekend meten op het veld. Dat geldt niet voor het debat over de droomwereld waarin de vergoeding van topmanagers zweeft. Voor buitenstaanders is het niet eenvoudig om individuele prestaties te verifiëren, en eigenlijk is dat ook vrij irrelevant. Niet de indrukwekkende sommen op de loonbriefjes wekken verbazing, wel de zaken waarvoor ze worden betaald.

Torenhoge lonen voor CEO’s publiek aan de schandpaal

De recente populariteit van Thomas Piketty’s boek deed het aanhoudende debat over overbetaalde bedrijfsleiders weer oplaaien. Hij voert de kritiek op managerslonen naar ongekende hoogten door ze te kaderen in een bredere analyse van maatschappijbrede inkomensongelijkheid. Het debat werd nog aangewakkerd door de financiële crisis, een periode waarin bonussen en vergoedingen voor managers alleen maar egocentrisch, risicovol kortetermijndenken leken te belonen, en waarin de gigantische kloof tussen de lonen van het topmanagement en die van het personeel aan de kaak werd gesteld. Toen de crisis over haar piek was, begon de bezoldiging weer te stijgen, terwijl die al hoog was. Een van de hoofdvragen was dan ook wat er achter dergelijke schijnbaar irrationele ontwikkelingen kon zitten.

Het gaat niet om de prestaties van één manager

De publieke verontwaardiging is in de eerste plaats gebaseerd op het ongeloof over het feit dat managerslonen duidelijk niet meer samenhangen met sterke individuele prestaties, en dat er geen eerlijk evenwicht meer is. Onderzoek naar leiderschapsgedrag en bedrijfsresultaten gaat nog verder en steunt de indruk dat er zelfs helemaal geen verband meer is. Recente studies onderzochten de link tussen het loon van een CEO en de resultaten van het bedrijf. Er werd van uitgegaan dat de handelingen van één manager de commerciële resultaten en de bedrijfsontwikkeling beïnvloedden naargelang van hun vergoeding. Er bleek echter geen of zelfs een negatieve correlatie te bestaan. Het loonpakket van een CEO en de bedrijfsresultaten blijken vrijwel los van elkaar te evolueren.

Vanuit een nog breder perspectief wordt de invloed van individuele acties, en zeker het gedrag van managers, op de bedrijfsontwikkeling in haar geheel in vraag gesteld. Het begon allemaal met Henry Minzberg: hij ontdekte dat een doorsneedag van een manager in de jaren 1970 was gevuld met uiterst ongestructureerde, operationele ad-hocacties op korte termijn. Dat tastte het beeld van uitgesproken strategische, gestructureerde en rationele managers die op lange termijn plannen, onherroepelijk aan. Later werd duidelijk dat de impact van een leider minder afhangt van zijn of haar individuele acties, maar veel meer wordt bepaald door de context, namelijk hoe volgers, andere leiders of andere waarnemers op die managementhandelingen reageren. De impact van een leider wordt bepaald door de interactie tussen leiders en het bedrijf. In dat mechanisme weegt de omgeving van de leider gewoonlijk veel zwaarder door dan één leider zelf. Het heroïsche beeld van managers werd stevig bijgesteld en bleek een geromantiseerde overtuiging. Kortom, de impact van één manager, de relevantie van zijn of haar prestaties, wordt overschat, zeker in grote bedrijven.

Een ander perspectief

De overtuiging dat managers worden betaald voor hun prestaties kan alleen maar als een formeel argument worden beschouwd, omdat het de duizelingwekkende bedragen op hun loonbriefje niet verklaart. De waarheid speelt zich af op een ander niveau. Om de achterliggende logica te begrijpen, moet dit zuiver individuele perspectief worden vervangen door een standpunt dat de organisatie centraal stelt.

Moderne organisaties moeten een façade ophouden, een oppervlaktelaag voor de buitenwereld. In de huidige omstandigheden is er geen andere mogelijkheid dan wat binnen organisaties gebeurt los te koppelen van de perceptie aan de buitenkant. Net als om het even welke andere organisatie – voetbalploegen, politieke partijen, ziekenhuizen of zelfs universiteiten – moeten bedrijven zich presenteren als aangename, betrouwbare en efficiënte entiteiten. Alle heimelijke politieke conflicten, de verspilde middelen en de idiotie die in organisaties onvermijdelijk lijken, worden toegedekt met slechts één doel: de externe waarnemers een gunstig beeld van het bedrijf voorschotelen en een goede relatie met hen onderhouden.

Organisaties kiezen hun façade voornamelijk op basis van hoe ze willen dat hun omgeving hen ziet, met name hun belangrijkste stakeholders zoals klanten, concurrenten, de politiek, de massamedia of sociale en politieke bewegingen, afhankelijk van hun specifieke impact. Telkens wanneer werknemers voorbij de grenzen van de organisatie stappen en contact hebben met externen, bijvoorbeeld een handelsreiziger, een bestuurslid tijdens een persconferentie of het aanspreekpunt voor klachten in een callcenter, gaan ze deel uitmaken van die oppervlaktelaag. Managers, en zeker topmanagers, vormen een belangrijk onderdeel van die façade, omdat het grootste deel van hun activiteiten draait om vertegenwoordiging buiten de organisatie. Zo verschijnen ze op tal van publieke evenementen of vertegenwoordigen ze het bedrijf in interviews, op persconferenties en tijdens vergaderingen met keyaccountmanagers. Dat maakt van hen bijna het fysieke ‘gezicht’ van hun organisatie. In veel gevallen zijn hun houding en gedrag belangrijker dan hun eigenlijke interne beslissingen. Topmanagers zijn er niet voor hun buitengewone impact op de dagelijkse bedrijfsvoering. Dat is de taak van het middenmanagement dat haast onafhankelijk aanstuurt via informele communicatie. Topmanagers zijn er gewoon om zich te laten zien. En het salarispakket maakt ook deel uit van die façade. Het toont immers de potentiële sterkte van het bedrijf, en zijn capaciteit om in een bijzondere klasse mee te spelen. Het is een duidelijk middel om reputatie, legitimiteit en financiële kracht aan te tonen. Kortom, het is simpelweg het economische instrument bij uitstek om aan ‘impression management’ te doen.

Ook dit is competitie, maar deze keer in bedrijven en niet op de sportvelden, en ook hier hangt soms een geurtje aan. Of een manager het geld waard is en of hij/zij de verwachtingen rond gedrag en resultaten inlost, is weliswaar niet onbelangrijk, maar het is onmiskenbaar van ondergeschikt belang. Beloningssystemen zijn krachtpatserij.

De effecten van politieke regelgeving

Concurrenten in de sector volgen elkaar voortdurend met argusogen, en zo wordt het voor een bedrijf wel heel moeilijk om loonpakketten aan te passen als niet de hele sector volgt. De Bank of England probeert momenteel een dergelijke aanpassing door te voeren, maar de uitkomst is onduidelijk. Bij elke poging om incentives te beperken of veranderen (bv. van korte naar lange termijn) bestaat het risico te worden beschouwd als een zwakkeling of een zuurpruim. Externe hefbomen als politiek opgelegde loonbeperkingen, verplichting tot openbaarmaking of meer rechten voor aandeelhouders kunnen de sector beïnvloeden. Toch moeten die maatregelen niet worden overschat. Ze zullen zeker de spelregels niet veranderen. Hooguit pakken ze de geldende ‘munt’ aan waarmee aan ‘impression management’ wordt gedaan. Als potentiële macht niet kan worden aangetoond met riante salarissen, dan moeten andere symbolen dat doen. Het risico bestaat dan ook dat het spel zich door een dergelijke tussenkomst alleen maar naar een ander terrein verplaatst en bedrijven op een andere maar even officieuze manier gaan communiceren. Managerslonen in de media in de kijker zetten, net als de capriolen van voetballers op en naast het veld, kan daarom een goede manier zijn om de druk voor verandering op te drijven. Maar net zoals bij voetbal lost dat het probleem waarschijnlijk maar gedeeltelijk op. De ultieme ‘democratische’ reactie op buitensporige loonpraktijken is misschien wel veel eenvoudiger. Stop met kijken (voetbal), stop met kopen (producten) en begin je macht als stakeholder en eventueel aandeelhouder écht te gebruiken. Een onderneming zal sneller reageren op een verschuiving in de vraag en op druk van de betrokken partijen dan op eender welke politieke regel.

Gerelateerd nieuws

  1. Tijd om de clown terug te halen

    Datum: 08-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Met de Panama Papers veroorzaakt modern management opnieuw een volgende morele ramp. Gek genoeg worden er amper lessen getrokken uit vorige schandalen. Volgens professor Ralf Wetzel zullen managementwetenschap en -praktijk geen soelaas brengen voor de crisis die de manager momenteel doormaakt. Er is nood aan een nieuw rolmodel dat de platgetreden paden van management verlaat.
  2. Geschiloplossing in de Belgische bedrijfswereld: tijd voor een wake-upcall

    Datum: 07-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Uit een aantal enquêtes die de afgelopen vijf jaar zijn gehouden in Europa en de Verenigde Staten blijkt dat bedrijven steeds vaker in rechtszaken verwikkeld zijn. Wat wordt uitgegeven aan honoraria en andere proceskosten zijn opbrengsten die nooit zullen worden uitgekeerd aan aandeelhouders of geherinvesteerd in het bedrijf. Ook belangrijk is het negatieve effect dat procesvoering doorgaans heeft op zakenrelaties. Professor Barney Jordaan pleit voor bemiddeling als een betere manier om een bedrijfsgerelateerd geschil op te lossen.
Alle artikels