Technologische innovatie bij de banken: ervaringen uit het verleden

Door Freddy Van den Spiegel, Professor aan Vlerick Business School 

Sinds de start van de financiële crisis in 2007 hebben de banken heel wat uitdagingen te verduren gekregen:

  • Ze moesten de enorme verliezen als gevolg van ontploffende financiële zeepbellen verteren, waarbij veel Europese banken de directe of indirecte hulp nodig hadden van hun overheden;
  • Ze moesten zich schikken naar het nieuwe regelgevende kader, dat hen verplichtte hun volledige zakelijke model onder de loep te nemen en de rendabiliteit nog steeds onder druk zet;
  • De aanhoudende economische moeilijkheden in Europa, gekenmerkt door een lage groei en extreem lage rentevoeten, ondermijnen nog steeds de rendabiliteit;
  • De politieke onstabiliteit in de eurozone, waarbij sommige lidstaten nog steeds op zoek zijn naar fundamentele oplossingen, ondermijnt het vertrouwen nog meer, verhoogt de risico's en vermindert de rendabiliteit.

Alsof al die problemen nog niet voldoende waren, vormt de snelheid van de ICT-revolutie een ware uitdaging voor de kernactiviteiten en interne processen van de traditionele banken, en creëert het een soort van 'strategische' paniek. Nieuwe concurrenten concurreren agressief met de traditionele bankactiviteiten. Crowdfundingplatforms zouden in theorie de bijna volledige oligopolie van de banken op het gebied van leningen aan kmo's en gezinnen kunnen vervangen; Google en andere internet- en communicatiespelers verdringen elkaar om delen van de betalingssector over te nemen; internetbeleggingsplatforms nemen meer en meer het beleggingsadvies van de traditionele banken over; en Bitcoin en vooral zijn blokketentechnologie bespoedigen de financiële disintermediatie meer dan een paar jaar geleden voor mogelijk werd gehouden. De banken worden nerveus en voelen de druk om tot actie over te gaan: de boot missen zou immers fataal kunnen zijn voor hun toekomst, maar door de frequente onverwachte wendingen van het onvoorspelbare innovatieve proces is het moeilijk om de juiste boot kiezen. De hype van 'big data' is nog niet voorbij, maar wordt steeds vaker vervangen door de noodzaak om een 'fintech'-strategie' te definiëren.

Hoewel de oorsprong en de impact van elke technologische innovatiegolf anders is, kan het interessant zijn te kijken hoe banken reageerden in eerdere momenten van 'disruptieve' innovatie, en welke strategieën op dat moment het succesvolst waren.  Gelukkig hoeven we niet te ver terug te kijken in de tijd om een vergelijkbare tsunami van technologische innovatie te vinden die banken ertoe verplichtte hun strategieën volledig te herzien. Men name de jaren 1960 vormen een interessante grond voor vergelijking: in die periode ontstond de moderne retailbank als gevolg van de revolutionaire introductie van computers die enorme hoeveelheden informatie konden verwerken.

Lessen uit de jaren 1960

We kunnen ons nu nauwelijks nog voorstellen hoe 'retail banking' er aan het begin van de jaren 1960 uitzag. Het gemiddelde gezin had in die tijd toegang tot twee financiële producten: spaarboekjes en hypotheekleningen. In de meeste landen waren beide producten sterk gereglementeerd om de consument te beschermen, en ze werden voornamelijk aangeboden door publieke banken, coöperatieve banken en spaarbanken. Zichtrekeningen bestonden wel, maar werden door commerciële banken enkel aangeboden aan bedrijven, professionele klanten en rijke individuen. Zelfs de functies van deze zichtrekeningen waren nauwelijks te vergelijken met wat we vandaag als de basisfuncties van een zichtrekening beschouwen. De technologie om enorme betalingen in reële tijd te verwerken bestond immers nog niet. Zwaar gereglementeerde betaalinstrumenten zoals cheques werden enkel gebruikt voor grote transacties, en enkel door een beperkt aantal klanten. Zelfs grote banken met diverse kantoren hadden geen centrale gegevensbank van klanten, en dus was de klantenrelatie strikt beperkt tot het kantoor waar de rekening geopend en beheerd werd. Bijna alle betalingen werden uitgevoerd met contanten, hoewel sommige postdiensten al een meer geavanceerde oplossing aanboden met een soort van cheques voor betalingen op afstand. Andere financiële retailproducten, zoals consumentenkredieten, bestonden niet en werden als onaanvaardbaar beschouwd: de gouden regel was dat consumptie volgde op sparen. Met andere woorden, men kon enkel luxeproducten kopen als men over het nodige spaargeld beschikte. Ook grootschalige beleggingsdiensten bestonden niet aangezien het gemiddelde gezin niet over voldoende spaargeld beschikte.

Er lagen twee elementen aan de basis van de revolutie in de retailbankwereld. Ten eerste, toen de economie zich geleidelijk herstelde van de Tweede Wereldoorlog en de gouden jaren zestig inging, werden de gezinnen rijker, waardoor ze meer konden sparen en ze zich allerlei duurzame consumptiegoederen konden veroorloven. Ten tweede werden geleidelijk computers geïntroduceerd in de bedrijfsprocessen, waardoor enorme hoeveelheden gegevens bijna in reële tijd verwerkt konden worden. De combinatie van deze twee elementen was een extreem krachtige drijfveer voor innovatie: commerciële banken wilden toegang krijgen tot het spaargeld van de rijkere gezinnen, en computers konden efficiënt duizenden rekeningen beheren in de backoffice, zonder dure menselijke interventie.

De impact op de retailbanksector was immens. Vanuit commerciële overwegingen moesten de banken duizenden nieuwe kantoren openen om toegang te krijgen tot de nieuwe massaconsument van financiële diensten. Marketing voor bankproducten werd plots essentieel om klanten aan te trekken, en dreef op zijn beurt productdifferentiatie en innovatie aan. De sleutel tot het hart van de klant was zijn portefeuille, en elk gezin kreeg een zichtrekening aangeboden waarop ze hun loon konden laten storten en waarmee ze toegang kregen tot allerlei nieuwe betaalinstrumenten. Plotsklaps werden gewone consumenten zware gebruikers van cheques, ook voor betalingen in de kleinhandel. Al in de jaren 1960 verschenen de eerste bankautomaten, waaraan klanten geld van hun rekening konden halen zonder menselijke interventie. De betaalkaart werd essentieel als betaalinstrument toen in de jaren 1980 de EFTPOS-technologie ontwikkeld werd. En dat was niet het einde van het verhaal, aangezien kredietkaarten, chipkaarten, telefonisch bankieren, thuisbankieren en online bankieren dan nog hun intrede moesten doen. Maar als we ons concentreren op die eerste innovatieperiode in de retailbankensector, kunnen we daar al enkele waardevolle lessen uit trekken.

  1. Ten eerste struikelden de banken in hun haast over hun eigen voeten, in de hoop om als pionier erkend te worden, hoewel de reactie van de meeste klanten veeleer lauw was. De meeste retailklanten waren niet echt geïnteresseerd in bankieren, noch in de nieuwe ontwikkelingen. En nog minder klanten veranderden van bank om van technologische redenen. Als ze eenmaal een basiszichtrekening hadden geopend, stonden de meeste klanten niet te springen om van bank te veranderen.
  2. Ten tweede was de ontwikkeling van al deze innovaties erg duur, maar werden de services bijna altijd gratis aangeboden. De service niet aanbieden was geen optie, en een redelijke prijs vragen werd als onmogelijk beschouwd.
  3. Ten derde passeerden heel wat mislukte innovatiepogingen de revue, van 'drive-inbanken' tot de eerste 'smartcards', die er niet in slaagden klanten aan te trekken. Wie massaal investeerde verloor veel geld, terwijl de concurrentie gratis van de ervaring kon meeprofiteren.
  4. Ten vierde werden succesvolle innovaties snel gekopieerd, aangezien het in de financiële sector moeilijk is het intellectuele eigendomsrecht te doen gelden. De klanten zagen al snel in dat het geen zin had om wegens van een tijdelijk klein voordeel van bank te wisselen en werden nog lakser: alle banken werden als min of meer vergelijkbaar beschouwd.
  5. Ten vijfde boerden enkele van de 'fintech-bedrijven uit die tijd (debet- en kredietkaartbedrijven, consultants, hardware- en softwareproviders) inderdaad zeer goed, en het werden grote bedrijven. Hun ambitie echter om hun lucratieve deskundigheid te verkopen aan zo veel mogelijk banken, remde hun verlangen af om rechtstreeks met de banken te concurreren. Het aantal 'partnerschappen' daarentegen groeide snel.
  6. Ten zesde werd er heel wat geld geïnvesteerd in concurrerende netwerkinitiatieven, zoals de EFTPOS-netwerken. Zelfs een klein land als België had twee initiatieven van verschillende groepen banken: Bancontact en Mister Cash. Het duurde tien jaar voor de netwerken fusioneerden, toen de betrokken banken eenmaal begrepen dat het netwerk in essentie een product was dat voortdurende investeringen vereiste maar waarop ze onmogelijk een concurrentievoordeel konden opbouwen.

Is het deze keer anders?

Het zou vanzelfsprekend onverantwoord zijn om op basis van de ervaringen uit de jaren 1960 te beslissen dat fintech voor de banken van vandaag geen prioriteit is. Er zijn immers heel wat verschillen tussen de situatie van 50 jaar geleden en de situatie nu. Maar er zijn ook veel gelijkenissen.

De bankklanten van vandaag zijn een stuk mobieler dan 50 jaar geleden. Ze hebben toegang tot meer informatie, en ze zijn vaak al klant bij meer dan een bank. Het risico om klanten te verliezen wanneer een bank achterop hinkt in de stormloop naar volledige digitalisatie, is reëel. Maar anderzijds zijn het niet noodzakelijk de rendabelste klanten die klaarstaan om te vertrekken. Tijdens de crisis hebben we gezien dat bankklanten in het algemeen extreem loyaal zijn ten opzichte van hun bank. De marktaandelen zijn enigszins verschoven, maar niet dramatisch. Hoewel de mobiliteit van de klanten toegenomen is, ook dankzij de nieuwe reglementeringen, is het opmerkelijk te zien dat er in België enorme verschillen bestaan in de aangeboden rentevoeten van spaarrekeningen tussen enkele van de grote banken enerzijds, en de 'uitdagers' op de markt anderzijds. Hoewel depositohouders overal dezelfde depositogarantiebescherming genieten, en spaarrekeningen een bekend en zeer liquide product zijn, verhuizen de klanten slechts heel gestaag. En zelfs als klanten mobieler zouden worden en sneller zouden veranderen van bank, is het niet noodzakelijk een probleem om een klant te verliezen, aangezien het dan ook gemakkelijk zou zijn om hem/haar in de toekomst terug te winnen.

Vandaag is het, net zoals in de jaren 60, nog maar de vraag in hoeverre de klant bereid is te betalen voor de bijkomende diensten die fintech kan aanbieden. De snelheid waarmee 'apps' ontstaan en weer verdwijnen, kan gezien worden als een indicatie dat de klant nu volatieler is dan ooit tevoren, en nog minder bereid om te betalen voor diensten.

Het probleem van bedrijven die mee profiteren van de innovaties van anderen is evenmin opgelost. Door de toegenomen mobiliteit van de klanten is het voordeel van deze 'free riders' zelfs nog groter, aangezien de klant extreem opportunistisch is geworden. Bovendien is het nu nog altijd even technisch moeilijk als 50 jaar geleden om de intellectuele eigendomsrechten van financiële diensten te beschermen.

Een fundamenteel verschil tussen nu en vijftig jaar geleden is dat de huidige uitdagers, zoals internetbedrijven of mobieletelefoonoperatoren, de duidelijke ambitie hebben om de 'eigenaar' te worden van de klant voor selecteerde diensten, vooral op het gebied van betalingen. Er zijn echter maar weinig bedrijven die de ambitie hebben om 'volwaardige banken' te worden. Het feit dat deze bedrijven de invasieve bankreglementen trachten te vermijden, zou wel eens een van de krachtigste beschermingsinstrumenten van de traditionele banken kunnen blijken. Hoewel betalingen een belangrijk onderdeel vormen van de huidige bankdiensten, blijft het de vraag of de klant van morgen slechts een deel van zijn/haar betalingsactiviteiten zal verschuiven naar het internet of mobiele operatoren, of de traditionele bank volledig zal verlaten. We mogen ongetwijfeld nog heel wat verrassingen verwachten, zoals joint ventures tussen grote mobiele operatoren en banken. Als elke partner instemt met een duidelijke scheiding van de functies en een heldere verdeling van de winsten, kan een combinatie van twee grote spelers een interessant bedrijfsmodel zijn.

Tot slot is een van de grootste verschillen met de jaren 1960 het economische klimaat. De jaren 60 waren een periode van snelle groei en enorme mogelijkheden. Alle investeringen van de banken in nieuwe technologieën openden de deur naar enorme aantallen nieuwe klanten, aan wie ze hun talrijke nieuwe financiële diensten konden verkopen. Vandaag is de bankenmarkt verzadigd, vooral in de Westerse wereld, en is het bijzonder moeilijk geworden om nieuwe potentieel rendabele producten te identificeren. Bovendien zijn de meeste banken zich nog aan het herstellen van de crisis, en is hun financiële situatie niet denderend. In een dergelijke omgeving kunnen strategische fouten al snel uit de hand lopen. In de voorbije decennia hebben de banken al tot vervelens toe getracht hun activiteiten uit te breiden ondanks de verzadiging van de traditionele markten, door te kijken naar andere regio's of andere producten zoals verzekeringen, en door complexer te worden. Maar tijdens de crisis is gebleken dat geen van die wegen gemakkelijk, houdbaar of haalbaar was.

Gerelateerd nieuws

  1. Wie wil slagen in het digitale tijdperk moet zichzelf heruitvinden

    Datum: 24-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Wanneer je je bedrijf wil hertekenen om succesvol te zijn in het digitale tijdperk, dan kom je automatisch terecht in de wereld van digitale transformatie. Digitale transformatie is een vorm van end-to-end, geïntegreerde business transformatie waarbij digitale technologieën een dominante rol spelen. Maar hoe begin je er aan? Voordat managementteams met vertrouwen een stap richting digitale economie kunnen zetten, moeten ze eerst zien en beseffen dat hun huidige organisaties niet gebouwd zijn om te concurreren in deze nieuwe omgeving, waar het digitale en het fysieke naadloos met mekaar verweven zijn. Bovendien moeten ze de dynamiek van de digitale economie ten volle begrijpen en weten wat er allemaal speelt in de businesswereld.
  2. Belgische bedrijven missen zélf de trein van e-commerce

    Datum: 17-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Belgische bedrijven wachten nog te veel af tot de overheid de barrières voor e-commerce wegneemt. Hoog tijd dat ze zelf ook aan de slag gaan. Want buitenlandse concurrenten nemen door als eerste te komen, ook het grootste deel van de koek.
Alle artikels