Vertrouwen als fundament voor geëngageerde medewerkers

Leidinggevenden hebben de sleutel in handen

Bedrijven willen maar al te graag geëngageerde medewerkers aan boord. Een tevreden medewerker is één ding, maar wie echt geëngageerd is, is ook bereid en gemotiveerd om zich eens extra in te zetten, veranderingen mee vorm te geven, een extra opleiding te volgen, … HR-afdelingen zetten dan ook volop in op dat engagement en trekken daarvoor vaak alle registers open. “Op zich zijn er veel goede initiatieven en bedoelingen,” zegt Kristien Van Bruystegem die aan Vlerick Business School onderzoek doet naar wat van een bedrijf een leuke plaats maakt om te werken. “Maar veel bedrijven slaan stap 1 over. Volgens de filosofie van Great Place to Work is vertrouwen immers de absolute basisvoorwaarde om tot engagement te komen. Vertrouwen in het management leidt tot meer engagement en meer engagement zorgt voor een hogere productiviteit en een lager absenteïsme.”

Reservoir op peil houden

Engagement is iets wat schommelt; het kan wat afnemen en weer toenemen. Maar aan vertrouwen moet je als bedrijf constant blijven werken en bouwen volgens Kristien. “Elk bedrijf beschikt over een reservoir aan vertrouwen, maar soms zijn er wel eens lekken. Je moet altijd blijven proberen om die te dichten en dat vertrouwen weer aan te vullen. Nog te weinig bedrijven zijn zich bewust van het belang van vertrouwen. Je mag nog 100 projecten rond medewerkerstevredenheid opstarten, maar zonder vertrouwen, sterven ze een stille dood.”

Kristien geeft een voorbeeld. “Omdat betrokkenheid ook een belangrijke rol speelt bij het aspect van engagement zijn er bedrijven die een platform opzetten waar medewerkers hun mening kwijt kunnen. Bij een gebrek aan vertrouwen, zullen echter maar weinig mensen hiervan gebruik maken. En wanneer er wel reacties komen, dan moet je daar als bedrijf ook iets mee doen en er over communiceren. Uiteraard hoeft dit geen totale democratie te zijn. Mensen willen ook niet altijd inspraak in het beleid, maar wel graag in zaken die hun job rechtstreeks aanbelangen. Als je de feedback laat voor wat het is of net een totaal andere koers gaat volgen, dan breek je dat vertrouwen.”

Een boom met vele takken

In een sfeer van vertrouwen zullen mensen dus niet alleen sneller open zijn, maar ook zaken doen zonder zich daarbij veel vragen te stellen. Ze gaan ervan uit dat collega’s of leidinggevenden geen onnodige dingen zouden vragen. “In dergelijke bedrijven zie je ook dat men veel minder frequent mensen in kopie gaat zetten bij mailverkeer,” vult Kristien aan.

Omgekeerd tast geen of weinig vertrouwen het hele weefsel van je bedrijf aan. Kristien vergelijkt het met een ziekte die door iemands lichaam woekert: “Wanneer een nieuwe medewerker van bij de start allerlei negatieve verhalen te horen krijgt, is er geen ruimte voor het vormen van een eigen positief beeld. En wanneer je niet luistert naar ergernissen die aanvankelijk vrij onbenullig lijken, kunnen die al snel escaleren tot een groot probleem.”

Vertrouwen is dus goed voor het hele immuunsysteem van een bedrijf; een bescherming die ook kan helpen in economisch minder goede tijden. Wanneer je als bedrijf op een open, respectvolle en geloofwaardige manier omgaat met ontslagen, kan dat ook een positief effect hebben op wie wel blijft, en bij uitbreiding zelfs op wie moet vertrekken. Zo blijven ook zij achteraf toch positieve ambassadeurs.

Wat, maar vooral hoe – naar een vertrouwenscultuur

Vertrouwen is een moeilijk te vatten en soms wat abstract begrip. Door te werken in stappen kan je dat concreter maken.

In eerste instantie is het belangrijk om vanuit het bedrijf een aantal praktijken te initiëren. Voorbeelden zijn het peter-/meterschap wanneer een nieuwe medewerker start of een duidelijk uitgestippeld en transparant opleidingsbeleid.

Ten tweede moet je er voor zorgen dat die praktijken ook door de hele organisatie gedragen worden en dat ze over alle afdelingen heen op dezelfde manier geïmplementeerd worden. “Het plaatje moet perfect kloppen,” zegt Kristien. “Je moet de waarden uitdragen bij elk contact en bij alles wat je doet. Je woorden moeten overeenkomen met je daden. En dat moet vanuit de top van het bedrijf doorstromen naar beneden. Die geloofwaardigheid is essentieel om vertrouwen te kunnen creëren. Je kan niet verwachten dat je medewerkers bepaalde waarden uitdragen wanneer de CEO dat niet doet.”

En ten derde gaat het over de manier waarop. ‘It ain’t what you do, it’s the way that you do it’ luidde het in de bekende jazz-song uit de late jaren ’30. Hier is de rol van lead singer weggelegd voor de leidinggevenden. Zij kunnen volgens Kristien echt het verschil maken. Elke leidinggevende zou moeten weten en beseffen wat de impact van zijn of haar gedrag is op de medewerkers. Open feedback is hierbij heel belangrijk. Het aspect van people manager krijgt in steeds meer bedrijven een even prominente rol als de expertise. Als bedrijf kan je hen helpen om die rol beter te vervullen.

Daarnaast moet je volgens Kristien als leidinggevende ook de mensen  in je team heel goed kennen. “Niet iedereen houdt ervan om voor een groot publiek in de bloemetjes gezet te worden. Dan verandert een positieve gebeurtenis in een stressfactor. En daarmee bouw je zeker geen vertrouwen op. Het moet ook niet altijd gaan over prijzen of beloningen, maar wel over een persoonlijke aanpak en tijd schenken. Als je als leidinggevende tijdens een vergadering of tijdens een evaluatiegesprek met je smartphone bezig bent in plaats van aandachtig te luisteren, geef je je medewerker het gevoel niet belangrijk te zijn.” Maar het is ook geen eenrichtingsverkeer benadrukt Kristien. Je moet als leidinggevende vertrouwen schenken, maar de medewerker moet dat vertrouwen ook waard zijn. Het is een wederkerig geschenk. Wie meer krijgt dan verwacht, geeft ook meer terug.

Pasklare oplossingen zijn er niet. Wat voor het ene bedrijf heel goed werkt, kan je niet zomaar kopiëren in een ander bedrijf. Het gaat over een bedrijfscultuur waarin vertrouwen centraal staat. En er zijn veel verschillende manieren om dat naar de praktijk te vertalen. Kristien ziet wel één rode draad: “Herhaling, herhaling, herhaling. Het opbouwen van vertrouwen is een langetermijn project. Sommige initiatieven hebben aanvankelijk weinig succes maar je moet dat tijd geven. Het is niet omdat er de eerste keer niemand komt opdagen voor een informeel ontbijt met de CEO dat je geen tweede sessie moet organiseren.”

Tips & tricks

  • Weet wie je voor je hebt. Alleen als je als leidinggevende je mensen door en door kent, kan je op lange termijn een vertrouwensband opbouwen.
  • Geef je medewerkers een goed gevoel. Zeg goedemorgen, vraag oprecht hoe het gaat of geen hen een compliment. Schenk hen aandacht tijdens een meeting en leg computer of smartphone even aan de kant.
  • Via een teammeeting kan je ook aan vertrouwen werken. Zorg ervoor dat geplande meetings ook effectief-doorgaan, trek voldoende tijd uit en stel ze niet uit. Laat iedereen zijn agendapunten op voorhand doorsturen. Laat ook eens om beurt iemand anders de meeting voorzitten of organiseren. Dat is goed voor de persoonlijke ontwikkeling en creëert meer groepsdynamiek.
  • Zorg voor een goede communicatiedoorstroom. Vergeet niet te communiceren, leg uit waarom  en verpak de boodschap goed. Anders lijkt het alsof er niets gebeurt.
  • Betrek het team bij de viering van een medewerker die x aantal jaar in dienst is. Bedenk samen een persoonlijke aanpak i.p.v. een standaard fles champagne.
  • Behandel mensen zoals zij behandeld willen worden; dat is vaak verschillend van hoe je zelf behandeld wil worden.
  • Doe wat je zegt. Maak minder beloftes, maar kom ze wel na. Als je mensen om hun mening vraagt, dan moet je daar in de praktijk ook rekening mee houden of op zijn minst uitleggen waarom iets niet kan.
  • Als de sfeer in het bedrijf of team even niet goed zit, is dat vaak een symptoom van andere, onderliggende problemen, zoals een hoge werkdruk, jobonzekerheid,… Probeer dat dan niet enkel op te lossen via een feestje of extraatje. De intentie is goed, maar mensen zijn niet te koop en het lost ook de kern van het probleem niet op.
  • Toon respect en behandel mensen gelijkwaardig. Toelaten dat een collega een hele dag zit te niksen, schaadt het vertrouwen van de anderen.  
  • Zet alleen mensen in kopie bij een e-mail als het echt nodig is. Je proberen indekken, is zeer slecht voor het vertrouwen.
  • Behandel je medewerkers alsof ze vrijwillig komen werken, ook al is dat niet zo.

Interesse om de Award Show van Best Workplaces 2015 bij te wonen? Schrijf je in en ontdek welke bedrijven in de top 20 staan.

MEER LEZEN? Download dan de white paper 'Vertrouwen: De sleutel tot goed werkgeverschap' van Great Place to Work Nederland.

Gerelateerd nieuws

  1. Loongebouw van de toekomst – een pleidooi voor een meer variabel loon

    Datum: 24-09-2015
    Categorie: Opiniestukken
    “Momenteel stijgen de loonkosten in België niet sneller stijgt dan in onze buurlanden. Maar daar hoeven we geen victorie om te kraaien. Als de vergrijzing doorzet, worden de loonkosten voor werkgevers onhaalbaar.” Xavier Baeten, professor reward and sustainability aan de Vlerick Business School, pleit voor een nieuw loonparadigma. “Ons loongebouw wordt te zwaar gestut door een vast basisloon”, stelt Xavier Baeten. “We hebben behoefte aan een nieuw loongebouw met een stuk minder druk op het basissalaris.”
  2. Talentontwikkeling op de Russische arbeidsmarkt – de kloof tussen kennis en competentie

    Datum: 05-03-2015
    Categorie: Opiniestukken
    De arbeidsmarkt in Rusland wordt op vandaag gekenmerkt door een grote beschikbaarheid van arbeidskrachten die zeer hoog opgeleid zijn. Opleiding is sterk gericht op het verwerven van kennis. “Russische managers kunnen dan ook zeer goed problemen in de diepte analyseren,” zegt professor Dirk Buyens. “Ze hebben echter vaak minder geleerd om oplossingsgericht en vanuit de vraag van de markt te denken.” Kunnen managementopleidingen die kloof tussen kennis en business-vaardigheden helpen dichten?
Alle artikels