Zo omarm je de digitale transformatie

Bron: The Market Magazine – Enterprise Ireland (voorjaar 2016); Auteur: Niall Byrne

Bedrijven mogen vandaag de dag geen genoegen meer nemen met wat oplapwerk en kleine aanpassingen in domeinen als marketing of interne werking, maar moeten radicaal kiezen voor digitaal in elke vorm van interactie. Niall Byrne bekijkt wat sommige bedrijven tegenhoudt en hoe zij alsnog een zinvolle digitale transformatie in gang kunnen zetten.

Denk aan een digitale onderneming en je komt vast uit bij een kleine, innovatieve start-up, waar vooral mensen jonger dan 35 jaar werken en waarvan de activiteiten gericht zijn op producten en diensten in een internetomgeving. Je denkt waarschijnlijk aan bedrijven die al van bij de oprichting digitaal zijn en waarvan de hele strategie een digitale strategie is. Maar vandaag moeten alle bedrijven digitale bedrijven zijn. Of ze nu actief zijn in mijnbouw, mode, bankwezen, energie, kleinhandel, media, nutsvoorzieningen, farmacie, verzekeringswezen, telecom, hotelwezen of landbouw: overal is er een verregaande ontwrichting aan de gang als gevolg van technologische veranderingen.

De volgende stap

De meest efficiënte spelers trekken de digitale kaart allang niet meer alleen voor hun marketing en e-commerce. De jongste jaren gebruiken ze de technologie ook om hun interne werking en bedrijfsprocessen te transformeren. Maar de volgende stap bestaat erin dat bedrijven hun grenzen verruimen en bouwen aan een breder ecosysteem van digitale ondernemingen en partners die hen kunnen helpen om de volgende generatie producten, diensten en bedrijfsmodellen vorm te geven.

Sommige bedrijven gaan de uitdaging aan, andere kijken voorlopig de kat uit de boom. Zo ontstaat geleidelijk een steeds bredere kloof. Uit het rapport ‘The Digital Advantage: How Digital Leaders Are Outperforming Their Peers in Every Industry’ (2012) van Capgemini blijkt dat traditionele bedrijven die een strategie van digitale technologie omarmen beter presteren op diverse vlakken, zoals inkomsten, winstgevendheid en marktwaardering.

Het rapport ‘Technology Vision 2015: Stretching Your Boundaries in The Digital Era’ (2015) van Accenture schetst hoe vooruitstrevende, gevestigde non-techbedrijven technologie inzetten om hun groei te verstevigen. Met meer en solidere financiële middelen dan hun nieuwere technologische tegenhangers zullen zij vanzelf technologisch toonaangevend worden, en niet zomaar volgers blijven.

Interessant aan Ierland is dat, terwijl traditionele bedrijven het misschien moeilijk hebben met het idee van een volledige digitale transformatie, een kern van hoogtechnologische ‘digitale hervormingsbedrijven’ die hier werden opgericht en hier gevestigd zijn, wereldwijd actief zijn om de digitale transformatie van een aantal van ’s werelds grootste bedrijven mogelijk te maken.

Hun aanwezigheid was een van de redenen waarom Steve Muylle, professor Marketing & Digital Strategy aan Vlerick Business School, voor Dublin koos als locatie voor een recent internationaal evenement rond digitale strategie. Vlerick Business School werkte samen met Enterprise Ireland voor de organisatie van het evenement, dat gericht was op de sector van de financiële dienstverlening – een sector die worstelt met de uitdaging om helemaal digitaal te gaan, maar die meer dan ooit onder druk staat om dat te doen.

Hindernissen

Een van de grootste hindernissen, volgens Muylle, is zelfgenoegzaamheid. Dat is vooral het geval wanneer een bedrijf tot dusver winstgevend is gebleven in het digitale tijdperk, zonder dat het dat tijdperk ooit echt heeft omarmd. “Veel gevestigde bedrijven hebben een winnende formule die al decennialang werkt, dus hun houding is: waarom veranderen?”, vertelt Muylle aan The Market. “Als de marktverstoring voor hen maar een beperkte impact heeft, kan het senior management de dreiging over het hoofd zien. Men gaat maar heel langzaam ten onder. Eerst realiseert het bedrijf zich niet wat er gebeurt, maar eens het goed begint te bloeden, is het in feite al te laat.”

Paul Prior, directeur van het managementadvies- en technologiebedrijf Vision Consulting met hoofdzetel in Dublin, noemt ook de bestaande cultuur binnen gevestigde bedrijven een hindernis. “In de sector van de nutsbedrijven, bijvoorbeeld, zien we dat zij die de organisatie leiden, vaak zijn opgeklommen op een heel eigen manier, dikwijls via procesoperaties of sales. Ze hebben nooit echt met het digitale te maken gekregen, en tegen de tijd dat ze aan de top van de organisatie staan, is er te weinig kennis en bijgevolg te weinig bereidheid om de uitdaging van het implementeren van een digitale strategie aan te gaan.”

Muylle is het daarmee eens. “Digitale transformatie vergt van een onderneming dat ze veel over haar eigen DNA vergeet, wat niet gemakkelijk is. Het vereist dat men de eigen gevestigde systemen, structuren en processen in vraag stelt. Het impliceert dat men niet alleen de eigen organisatie herbekijkt, maar ook het hele ecosysteem dat men heeft, het waardesysteem, de kanalen waarover men beschikt, en de interactie met zowel partners aan de leverancierszijde als klanten aan de afnemerszijde.” De mindset is opener, flexibeler en meer verkennend dan traditionele bedrijven van oudsher gewoon zijn.

Prior wijst erop dat traditionele bedrijven zo gewend zijn aan hun eigen afgelijnde manier van werken dat ze op hun hoede zijn voor de verschillende soorten conversaties die ze nu met hun klanten kunnen hebben, conversaties die vroeger nooit zouden hebben plaatsgevonden. “Neem bijvoorbeeld fondsbeheerders, die typisch met een hoop papierwerk bezig zijn”, zegt hij. “Zij spreken hun klanten vooral via de telefoon. Zij worden nerveus bij het idee hun klanten inzicht te geven in hun manier van werken, want hun commissie en tarieven zijn net gebaseerd op het feit dat ze een efficiënte organisatie zijn die binnen een vooropgezette tijd aan de klantbehoeften kan beantwoorden. Ze creëren een relatie waarin hun macht voor een deel berust op de afstand tussen de manier van werken en de klant. Veel van de conversaties die ze voeren, spelen zich af in een omgeving die risico’s zoveel mogelijk mijdt.”

Openheid en bereidheid tot experimenteren

Volgens Prior is die aanpak steeds meer achterhaald. “Als je bedenkt hoe je een digitale strategie kunt uitwerken, zie je dat je heel andere soorten conversaties zal moeten hebben om echt inzicht te krijgen in de functionaliteit die jouw klanten zal aantrekken. Je moet begrijpen dat je je in een omgeving bevindt waarin je behoorlijk rechtuit kunt zijn; je kunt vragen wat je wilt, en dat is heel anders dan een conversatie waarbij je vanuit een ondersteunende rol met een cliënt of een interne klant spreekt.”

Hij meent dat bedrijven die geïnteresseerd zijn in digitale transformatie een omgeving moeten creëren die dat soort openhartigheid mogelijk maakt. “In veel gevallen zijn digitale strategieën gebaseerd op het creëren van functieoverschrijdende, goed presterende teams die opereren tussen de klant en de technologie-expert.”

“Als je mensen uit hun comfortzone haalt, kunnen echte voordelen ontstaan”, vindt ook Maeve Kneafsey, CEO van Marketfinder. De softwareontwikkelaar uit Dublin biedt cloudgebaseerde tools die bedrijven kunnen helpen om hun online sales te vergroten en op een snelle manier hun eigen prestaties te bewaken en nieuwe opportuniteiten op te merken. Volgens Kneafsey wordt de mindset die aan de basis ligt van elke succesvolle digitale strategie in zeer grote mate gekenmerkt door een bereidheid tot experimenteren.

“Vroeger was de beslissing om een nieuwe managementtool in te voeren of een nieuwe informatiebank aan te leggen een hele onderneming die flink wat tijd vergde. Vandaag is de technologie zo snel en zo gemakkelijk aan te nemen en te testen, dat organisaties die flexibel zijn en zich openstellen voor experimenten de juiste tool sneller en veel goedkoper zullen vinden.”

Ze geeft het voorbeeld van een grote mobiele operator die besliste om elk jaar een behoorlijk deel van zijn budget te gebruiken om intern nieuwe tools te testen en nieuwe dingen uit te proberen. Het resultaat: nieuwe manieren om dingen te doen met nieuwe digitale tools, die doeltreffend waren, relatief goedkoop en zonder risico.

“Nu kun je drie of vier werknemers verschillende oplossingen laten testen om erachter te komen welke het meest geschikt is voor jouw bedrijf, voor je die tools daadwerkelijk inschakelt”, zegt ze. “De experimenteerfase wordt onderdeel van de strategie.”

Angst voor onveiligheid en fraude

Trustev, een bedrijf met hoofdzetel in Cork, verkoopt technologie die online betalingen in realtime scant om fraude tegen te gaan. Volgens Diarmuid Thoma, VP van de afdeling Fraude en Data bij Trustev, zijn gevestigde bedrijven ook zeer bezorgd om veiligheid, privacy en fraude.

“In de media wordt vaak bericht over organisaties die gehackt worden. En meestal zijn dat geen kleine familiebedrijfjes, maar organisaties die tot de grootste ter wereld behoren. Voor instellingen die bij het grote publiek een goede reputatie op het vlak van veiligheid genieten, kan de sprong naar digitaal een groot risico lijken.”

Maar die overstap uitstellen om dergelijke redenen is volgens Thoma een vergissing. “De realiteit is dat heel wat bedrijven gewoonweg geen andere keuze hebben dan in het digitale bad te stappen, of ze dat nu leuk vinden of niet. Heel wat consumenten willen vandaag alles online doen – bankieren, winkelen, communiceren. Een grote drijfveer voor het hele digitale gebeuren is een goed begrip van de behoeften van de klant. Als je niet online aanwezig bent, ben je gedoemd te mislukken.”

“De angst voor fraude kan je meer kosten dan de fraude zelf”, aldus Thoma. “Sommige bedrijven die voor de eerste keer met een website voor e-commerce beginnen, zijn bewust voorzichtig en kiezen alleen voor de veiligste transacties. Het is niet ongewoon dat ze 25 tot 50 procent van hun transacties afwentelen. De pogingen tot fraude in e-commerce bedragen ongeveer 5 procent. Angst voor fraude kan een verlies van 25 procent van je omzet betekenen, en de angst is dus niet in verhouding tot de realiteit.”

Volgens Muylle zijn er twee grote drijfveren om toch voor verandering te kiezen. “Enerzijds kan een sector voelen dat de bestaande toestand onhoudbaar wordt en voor ontwrichting zorgt, zoals dat het geval is geweest in de krantensector of in de energiesector. Er is dan geen andere keuze dan zich aan te passen. De andere drijfveer is visionair leiderschap, waarbij een leidinggevende in de organisatie de ontwrichting en verstoring van de markt erkent en beslist niet te wachten tot men zelf getroffen wordt.”

Hoe je het proces kunt leiden

Bedrijven met deze proactieve aanpak, die niet wachten tot het water hen aan de lippen staat, hebben een enorm voordeel, en volgens Muylle kunnen ze het proces op drie manieren in goede banen leiden.

De eerste manier is het oprichten van een digitaal team binnen de bestaande organisatiestructuur. De tweede is het lanceren van een nieuwe spin-out los van het kernbedrijf. De derde manier, die volgens Muylle de meeste voordelen oplevert, is een combinatie van beide.

“Als je het digitale gegeven binnen de grenzen van de gevestigde onderneming wilt houden, is het van cruciaal belang hier een nieuwe afdeling van te maken die rechtstreeks rapporteert aan de CEO. Belangrijk is dat je die niet onderbrengt in een andere, bestaande afdeling, zoals marketing, ICT of innovatie. De digitale afdeling moet officieel de opdracht krijgen om de verandering te bewerkstelligen en moet evenwaardig zijn aan de andere afdelingen, zodat ze ernstig wordt genomen.”

Een volledig afzonderlijke digitale spin-out zal voordelen bieden die vergelijkbaar zijn met die van andere start-ups: de onderneming zal klein en flexibel zijn, zal meer bewegingsvrijheid hebben, en kan zich qua omvang aanpassen aan de opportuniteit op de markt. Maar Muylle waarschuwt dat ze geen significante voordelen zal hebben ten opzichte van andere start-ups, als ze de reikwijdte en de expertise die het moederbedrijf kan bieden, niet als hefboom gebruikt.

Daarom benadrukt hij de voordelen van de derde optie, de hybride benadering. “Met de hybride aanpak begin je in het kernbedrijf, lanceer je een afzonderlijke ontwrichtende business, kijk je vervolgens naar de backend tussen de twee en zie je hoe je middelen en expertise kunt uitwisselen.”

In de jaren negentig was The New York Times een voorbeeld van een gevestigde organisatie die een nieuwe digitale onderneming op poten zette en daar bijna aan ten onder ging, omdat ze er niet in slaagde beide ondernemingen van meet af aan te integreren.

“Wanneer bestaande klanten zeiden dat ze digitale advertentieruimte wilden kopen, boden salesmedewerkers die als gratis extraatje aan bij de aankoop van advertentieruimte in de papieren edities van de krant. Maar dat is niet wat je wilt, want het verzwakt de waarde van online adverteren. De CEO moest ingrijpen en hen vertellen dat ze online advertentieruimte moesten verkopen tegen de marktprijs en niet gratis weggeven bij iets anders. Online advertenties waren toen misschien goed voor 1 procent van hun omzet, maar in de volgende jaren groeide dat uit naar 10 procent, dan 20 procent, enzovoort.”

Dit voorbeeld bevestigt nog maar eens dat een doeltreffende digitale strategie een langetermijnstrategie is, die van bovenaf moet worden aangedreven. De ontwrichting loert om de hoek, en zij die niet meesurfen op de digitale golf zullen kopje onder gaan.

Gerelateerd nieuws

  1. Nieuw

    ‘Een meer impactvolle leeromgeving aanbieden’

    Datum: 30-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Doemdenken rond digitale transformatie? Het is niet echt besteed aan Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School. ‘Laat ons vooral ook oog hebben voor de nieuwe kansen die zich vandaag aandienen, en mensen dus instrumenten aanreiken om om te gaan met die veranderende wereld.’
  2. Nieuw

    'Grote bedrijven moeten de controle loslaten'

    Datum: 28-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De vraag komt in iedere bestuurskamer vroeg of laat op tafel: hoe voorkom je dat een jong techbedrijf in rap tempo onze klanten inpikt? Het antwoord hierop is ingewikkeld, stelt Steve Muylle, Professor in Marketing en Digitale Strategie. Volgens hem zijn er kort gezegd drie opties: dat nieuwe techbedrijf overnemen, jezelf radicaal vernieuwen of een nieuw bedrijf opzetten dat het oude kannibaliseert. Welke optie het meest succesvol is, is weinig onderzocht. Steve gaat voor de derde, meeste radicale aanpak: 'It is better to shoot yourself in the foot, than being shot in the head'.
Alle artikels