“Zonder cultuurrelativisme is internationaal zakendoen gedoemd om te mislukken.”

Bron: interview met Smaranda Boros (associate professor intercultural management & organisational behaviour aan Vlerick Business School). Gepubliceerd in UNITEE Blog (03/03/2015). Auteur: Alexandra Lacroix

Hoewel de eengemaakte markt al tweeëntwintig jaar een feit is, heeft ze nog steeds een versnipperd karakter. De vele verschillende talen en nationale of zelfs lokale culturen hebben immers een sterke invloed op de manier waarop Europeanen zakendoen. Wat zijn de verschillen tussen de West-Europese en Oost-Europese manier van zakendoen? Hoe onderscheidt de Belgische manier van zakendoen zich van de Franse? Hoe kunnen we de interculturele vaardigheden van Europese bedrijven verbeteren?

Vaak wordt gezegd dat zakendoen in Europa verschilt van zakendoen in de Verenigde Staten of China bijvoorbeeld. Zijn er ook grote verschillen binnen Europa?

We mogen niet vergeten dat de Europese steden, staten, prinsdommen en koninkrijken zich al meer dan tweeduizend jaar lang ontwikkelen in verschillende omstandigheden en vaak ook met een verschillend geloofssysteem. De basis voor de idee van een verenigd Europa werd minder dan zeventig jaar geleden gelegd. Uiteraard zijn er dus grote verschillen binnen Europa.

Er zijn wel degelijk gemeenschappelijke kenmerken (wat handelsjargon en -praktijken, en in zekere zin zelfs mentaliteit betreft), maar er is op bepaalde gebieden toch sprake van vrij grote verschillen binnen Europa. Zo is er geen eenduidige definitie van ‘zakenpartner’. Is dat een trouwe vennoot, een wapenbroeder of ‘de vijand met wie je de koffer moet induiken’? Ook over de manier waarop vertrouwen wordt opgebouwd en gegeven, bestaat er heel wat onduidelijkheid. Zijn relaties belangrijker dan inhoud? Of worden relaties opgebouwd wanneer beloftes tijdig en afdoende worden nagekomen?

We beschikken dan wel over een gemeenschappelijk economisch kader om zaken te doen, maar dat kader is oorspronkelijk gecreëerd om zakelijke transacties te vergemakkelijken op een continent waar dergelijke verschillen al eeuwenlang nationale en etnische identiteiten karakteriseren. En dat mogen we niet vergeten.

Kun je enkele concrete voorbeelden geven van verschillen?

Ik leidde ooit een vergadering tussen de leden van het middenkader van een Oost-Europese vestiging van een grote bank en hun collega’s in het hoofdkantoor (in een West-Europees land). De Oost-Europeanen waren bijzonder gefrustreerd door de strikte regels die het hoofdkantoor oplegde en de strenge werkprocedures. Volgens het hoofdkantoor waren die procedures (die ze absoluut moesten volgen) bedoeld om hen te helpen en het hen makkelijker te maken. Die boodschap had echter het omgekeerde effect. De Oost-Europeanen vroegen om een zeer flexibele werkwijze, die hun westerse collega’s beangstigend, chaotisch en ronduit onaanvaardbaar vonden.

Hoewel we er niet voldoende de nadruk op kunnen leggen dat er een verschil is tussen zakendoen in Oost- en West-Europa, kunnen de verschillen zich ook elders voordoen. Ik geef een ander voorbeeld. De samenwerking tussen Belgen en Fransen verloopt vaak moeizaam, omdat er onduidelijkheid bestaat over het moment waarop de problemen met betrekking tot een project moeten worden besproken (tijdens of voor de vergadering), wie het laatste woord heeft (de expert of degene die de hoogste functie bekleedt) of hoe het probleem moet worden aangepakt (heel voorzichtig, met veel respect en rekening houdend met de hiërarchie van de organisatie en mogelijke gevoelige punten, of heel openhartig en ondubbelzinnig). Ooit coachte ik een manager die zich in een dergelijke situatie bevond. De conflicten tussen beide partijen liepen zodanig uit de hand dat het project in de ijskast werd gezet. Als beide partijen de zaken op een andere manier hadden besproken, hadden ze de impasse kunnen doorbreken. Het is niet omdat de andere partij de dingen anders aanpakt dat ze minder professioneel is of zich minder inzet om van het project een succes te maken. Dat begreep hij maar niet. 

Ik geef nog een voorbeeld. Onlangs sprak ik met een Nederlandse manager die in België aan de slag ging. Hij veroorzaakte heel wat opschudding in zijn nieuwe bedrijf, omdat hij tachtig procent wilde werken. In Nederland is het zowel voor vrouwen als voor mannen vrij gebruikelijk om tachtig procent te werken om een dag per week met je kinderen te kunnen doorbrengen.

In België spelen functie en plaats in de bedrijfshiërarchie evenals geslacht wél een rol: wie een lagere functie uitoefent, heeft misschien nog de mogelijkheid om tachtig procent te werken (dat geldt vooral voor vrouwen), voor wie ‘een carrière wil’ en zich professioneel wil opstellen, is een voltijdse baan echter de norm.

Is dat gebrek aan internationaal bewustzijn en inzicht een van de redenen waarom Europese bedrijven zich nog steeds vooral concentreren op de nationale markt?

Voordat we kunnen praten over intercultureel bewustzijn of inzicht moeten we het hebben over de angst voor de ander, de sterke drang om de grenzen van wat we kennen en vertrouwen niet te overschrijden en om interactie met anderen die ‘anders’ zijn te vermijden of beperken. Dat is een eerste probleem.

Een tweede probleem is daar nauw mee verbonden: we proberen gelijkenissen te zien die er niet (of nauwelijks) zijn. Mensen gaan instinctief op zoek naar patronen, ook als die niet bestaan. Bij de minste gelijkenis die we ontdekken, creëren we een volledige constellatie. We doen bijvoorbeeld allebei zaken, dus we hebben dezelfde verwachtingen van wat ‘fair’, ‘respectvol’ of ‘doeltreffend’ is. We gaan niet op zoek naar verschillen en als we die toch opmerken, proberen we ze vaak te minimaliseren. Wat betekent het bijvoorbeeld als Belgen en Nederlanders zeggen dat hun gezin belangrijk is voor hen? Punten van overeenkomst helpen ons een band op te bouwen. Als we echter de verschillen negeren, negeren we ook de complexiteit van de situatie en handelen we op basis van een simplistisch beeld.

Een derde probleem (en waarschijnlijk ook het grootste) bouwt daarop voort: een ingeworteld etnocentrisme. ‘Mijn manier is de ENIGE manier’, ‘mijn overtuiging is de ENIGE overtuiging’, ‘mijn manier van zakendoen is de ENIGE manier (hetzij de enige juiste manier of soms zelfs de enige manier die we ons kunnen voorstellen). Die denkwijze vernauwt ons blikveld enorm en zorgt ervoor dat we geen open houding aannemen tijdens interacties. Dat leidt al gauw tot zwart-witdenken en antagonisme.

Om bruggen te bouwen, interculturele vaardigheden te ontwikkelen en reële mogelijkheden te creëren om internationaal zaken te doen, moeten al deze hindernissen genomen en overwonnen worden.

Hoe kunnen we de interculturele vaardigheden van Europese bedrijven verder ontwikkelen?

Er bestaat geen kant-en-klare oplossing voor interculturele vaardigheden, net zoals er geen eenvoudig of kant-en-klaar advies kan worden gegeven voor een goed huwelijk. In beide gevallen gaat het om een voortdurend proces dat heel wat energie vergt. Altijd.

We moeten ons bewust zijn van onszelf en van de verschillen, we moeten de moed hebben om met een open geest om te gaan met die verschillen en verstandig genoeg zijn om niet te oordelen over die verschillen.

Volgens mij is nieuwsgierigheid het voornaamste element om die uitdaging aan te gaan. Daarnaast is het ook belangrijk om je eigen beperkingen te aanvaarden.

Je moet je ervan bewust zijn dat er meerdere kanten zijn aan een verhaal. Het is niet omdat jij een bepaalde mening hebt, dat de ander het daarmee eens moet zijn. Zonder dat cultuurrelativisme is internationaal zakendoen gedoemd om vroeg of laat te mislukken.

Wat zijn de voordelen van een divers personeelsbestand voor een bedrijf – als daar tenminste op de juiste manier mee wordt omgegaan?

Voor het bedrijf: meer innovatiemogelijkheden, een grondigere kennis van de verschillende markten (klanten en leveranciers) en bijgevolg ook een beter bereik, en alternatieve businessmodellen (een divers personeelsbestand leidt misschien wel tot de ontwikkeling van duurzamere businessmodellen).  

Voor de medewerkers: Hoe meer we te maken hebben met diversiteit, hoe complexer onze geest wordt. We vinden dus persoonlijk baat bij een divers personeelsbestand, omdat we daardoor beter kunnen omgaan met complexe, ambigue, nieuwe en stressvolle situaties. Een ander voordeel is dat je in een dergelijke omgeving meningen en advies hoort die afwijken van wat je gewoon bent te horen. Misschien kom je dus makkelijker tot een oplossing en kun je een oud probleem op een andere manier bekijken. Je kunt ook makkelijker afstand nemen van je eigen leven en de dingen in een breder perspectief zien. Als we echter niet op de juiste manier met die diversiteit omgaan, wordt ze een eindeloze bron van stress (met nutteloze reacties en enorme vooroordelen tot gevolg).

Voor de maatschappij in haar geheel: Een divers personeelsbestand doet de angst voor ‘de vreemdeling’ in de hele maatschappij verminderen. Samenwerken met collega’s met een verschillende achtergrond helpt heel wat stereotypen te doorbreken die vaak aan de basis liggen van de etnische en religieuze discriminatie waarmee onze maatschappij tegenwoordig te kampen heeft. Bovendien krijgen etnische groepen zo meer toegang tot sociale netwerken en wordt het sociale kapitaal verder ontwikkeld.

Kun je ons wat meer vertellen over je werk aan Vlerick Business School?

We doen aan ‘mindstretching’. Waarom precies mindstretching? Bij diepgewortelde overtuigingen moet de geest zeer voorzichtig worden verruimd om te voorkomen dat ‘een mentale spier wordt verrekt’ en het veranderingsproces spaak loopt.  

Ik haalde eerder al de redenen aan die ervoor zorgen dat omgaan met culturele diversiteit (in welke vorm dan ook) een uitdaging is. In onze internationale businessopleidingen creëren we een kader voor ervaringsgericht leren. We spelen op een bepaalde manier met tijd, hiërarchie en interacties, zodat de deelnemers ontdekken wat hun onuitgesproken verwachtingen zijn en wat er gebeurt als ze op de proef worden gesteld.

Daarna analyseren we die ervaring met behulp van verschillende theoretische kaders en inzichten. Daar blijft het echter niet bij. De kandidaten moeten hun ervaring kunnen meenemen naar hun eigen leven, hun eigen situatie. Dat is het belangrijkste. We bieden zowel individuele coaching als peer coaching aan, zodat we een uiterst persoonlijke aanpak kunnen garanderen en kunnen focussen op situaties waarmee de deelnemers rechtstreeks te maken krijgen. We geloven stellig dat leren een heel persoonlijke en betekenisvolle ervaring moet zijn om verandering te kunnen realiseren.

Het is JOUW internationale reis. Wij zijn jouw sherpa.

Meer weten? Bekijk dan onze open opleiding ‘Leading Global Teams’.

Gerelateerd nieuws

  1. Tijd om de clown terug te halen

    Datum: 08-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Met de Panama Papers veroorzaakt modern management opnieuw een volgende morele ramp. Gek genoeg worden er amper lessen getrokken uit vorige schandalen. Volgens professor Ralf Wetzel zullen managementwetenschap en -praktijk geen soelaas brengen voor de crisis die de manager momenteel doormaakt. Er is nood aan een nieuw rolmodel dat de platgetreden paden van management verlaat.
  2. Geschiloplossing in de Belgische bedrijfswereld: tijd voor een wake-upcall

    Datum: 07-06-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Uit een aantal enquêtes die de afgelopen vijf jaar zijn gehouden in Europa en de Verenigde Staten blijkt dat bedrijven steeds vaker in rechtszaken verwikkeld zijn. Wat wordt uitgegeven aan honoraria en andere proceskosten zijn opbrengsten die nooit zullen worden uitgekeerd aan aandeelhouders of geherinvesteerd in het bedrijf. Ook belangrijk is het negatieve effect dat procesvoering doorgaans heeft op zakenrelaties. Professor Barney Jordaan pleit voor bemiddeling als een betere manier om een bedrijfsgerelateerd geschil op te lossen.
Alle artikels