Nieuws

Aandeelhouderswaarde of klantenwaarde?

Wegen de voordelen op tegen de kosten? Dat is de meest gestelde vraag over klantgerichtheid. Levert klantgerichtheid echt resultaat op?

Jammer genoeg lezen sceptici geen academische tijdschriften. Daarin vinden ze immers een klaar en duidelijk antwoord op die vraag.


 

Het ecosysteem blijven besturen.

Om innovaties op de markt te brengen, moet steeds meer met anderen worden samengewerkt. Maar hoe zorg je ervoor dat je niet uit de boot valt? 

Elk ecosysteem heeft een leider. Die leider creëert de structuur van het ecosysteem, stelt redelijke eisen en ontwerpt het beloningssysteem voor alle spelers. Maar die leider heeft daarom nog niet de meeste macht. Alle deelnemers in een ecosysteem moeten zich afvragen wat hun rol is in het spel. Daarbij is het niet van belang of ze leiden of volgen, maar wel hoe ze ervoor kunnen zorgen dat ze niet uit de boot vallen. Het is ook niet belangrijk om de grootste speler te zijn in het ecosysteem. Een kleine speler kan onmisbaar zijn en heel veel voordeel halen uit zijn deelname aan een ecosysteem als hij beschikt over een klein maar essentieel stukje van de puzzel. De stelling ‘hoe groter, hoe machtiger’ is dus niet van toepassing. In een evenwichtig ecosysteem levert elke partij bepaalde assets die vereist zijn, maar waarover andere spelers niet beschikken. Spelers met assets die elkaar aanvullen, werken samen om alle middelen te verzamelen die noodzakelijk zijn voor succes. Moet je het ecosysteem besturen of kun je op de achterbank zitten? Voor niet-dominante spelers in het ecosysteem wordt deze onzekerheid nog verder versterkt door een gebrek aan controle. Krijg ik mijn deel van de opbrengst? Hoelang duurt het voordat ik eruit lig? Hoe geëngageerd zijn de andere spelers in deze waardeketen?

Samenwerken met anderen gaat onvermijdelijk gepaard met een bepaalde onzekerheid. Alles hangt af van de bijdrage die het bedrijf levert aan het ecosysteem. Lever je een asset die noodzakelijk is om een klantgerichte oplossing te creëren? Draag je een asset bij die de assets van de andere spelers aanvult, die uniek, makkelijk te kopiëren of vervangbaar is? Het antwoord op die vragen bepaalt of je plaats in het systeem stabiel dan wel onzeker is. Je hoeft het ecosysteem niet noodzakelijk te besturen om er de vruchten van te plukken. In het ecosysteem moet je echter wél je eigen lot in handen nemen, en dat is afhankelijk van de assets die je bijdraagt, de mate waarin je ze beschermt en erin investeert. Dat gaat vaak gepaard met een uitbreiding van het scala van assets die je moet bijdragen.

Niet alleen technologische assets kunnen een springplank zijn naar succes in het ecosysteem. Misschien bezit je wel belangrijke data die niemand anders in het systeem heeft? Of heb je toegang tot een markt die moeilijk te betreden is? Of beschik je over unieke ervaring en kennis die je kunt delen met de andere spelers?


 

Luisteren naar de klant en innovatief handelen: een innerlijke tegenspraak?

Het is een algemeen verbreide opvatting dat luisteren naar de klant en innoveren niet hand in hand gaan. Ter verdediging van deze stelling wordt vaak verwezen naar een uitspraak van Henry Ford: “Als het aan mijn klanten lag, dan zouden ze gewoon een sneller paard willen.” Waarheid of mythe?

Doorgaans staan we nogal onbuigzaam tegenover innovatie. Leiders in innovatie worden vaak beschouwd als zieners. Mensen die weten wat we willen voordat we het zelf weten. Steve Jobs is hét perfecte voorbeeld van dit type innovatieleider. “Welk marktonderzoek?”, klonk zijn legendarische antwoord op de vraag naar het consumentenonderzoek dat aan de basis lag van de ontwikkeling van de iPad.

De non-conformist is het tweede archetype van de innovatieleider. De interne productkampioen die er door pure wilskracht voor zorgt dat de organisatie een innovatie introduceert. En inderdaad, een innovatiekampioen moet doorzettingsvermogen, geduld en een onwrikbaar geloof in de zaak hebben en de sterke weerstand tegen verandering het hoofd bieden.

Deze twee archetypes van innovatieleiders hebben ervoor gezorgd dat we innovatie associëren met een visie, volharding en een algemene afkeer om klanten te vragen wat ze willen. Er zijn maar weinig mensen die zich ooit zullen afvragen of klantgerichtheid waardevol is voor een organisatie. Maar als ons de vraag wordt gesteld of een organisatie moet luisteren naar haar klanten voor de ontwikkeling van nieuwe producten zijn we plots een andere mening toegedaan. Klanten betrekken bij het innovatieproces wordt nog steeds niet echt op prijs gesteld. Toch had zelfs Steve Jobs het niet altijd bij het rechte eind. De man van wie werd gezegd dat hij een ingebouwde radar voor innovatie had,  faalde ook weleens. Zo was hij heel enthousiast over de Segway, die hij “de belangrijkste ontwikkeling sinds de personal computer” noemde. Toch kon de Segway de verkoopverwachtingen nooit waarmaken.  

De tijd is aangebroken om een nieuw type innovatieleider in de kijker te zetten. Het type leider dat beseft dat je een spelletje darts niet geblinddoekt kunt winnen. Met andere woorden, om de innovatiejackpot binnen te halen, moet je in de roos schieten. We hebben een innovatieleider nodig die marktgericht aan innovatie doet. Hij luistert naar de signalen van de markt en voert op basis daarvan innovaties door. Dit type innovatieleider reageert niet alleen op duidelijke behoeften van bestaande klanten, maar speelt ook in op nieuwe eisen van opkomende marktsegmenten.


 

Is de toekomst helder of wazig? Dat hangt af van de lens die je gebruikt.

De drie lenzen van klanteninnovatie

Elk bedrijf dat op zoek gaat naar innovatiemogelijkheden moet door drie lenzen naar de toekomst kijken. De eerste lens speelt onmiddellijk in op de veranderende eisen van de klant. Daarbij is het belangrijk om voortdurend rekening te houden met de behoeften van bestaande klanten en die klanten dichter bij de organisatie te brengen. De tweede lens verruimt onze blik en kijkt naar de toekomst vanuit het oogpunt van de klant: het gaat hier niet om onze producten of diensten, maar wel om wat klanten met onze producten en diensten willen doen. Met de derde lens anticiperen we op grote veranderingen die onze markt in de toekomst zullen beïnvloeden. De drie lenzen die we gebruiken, variëren van reactief tot proactief.

Een luchtvaartmaatschappij die de drie lenzen gebruikt, focust bijvoorbeeld op deze drie vragen:

  • Lens 1: wat verwachten bestaande klanten van ons? Moeten we wifi aanbieden in onze vliegtuigen?
  • Lens 2: hoe kunnen we de totale reiservaring voor onze klanten verbeteren, vanaf het ogenblik dat ze een vliegticket boeken tot het moment waarop ze hun woning verlaten en uiteindelijk hun bestemming bereiken?
  • Lens 3: zal nieuwe vergadertechnologie zakenreizen overbodig maken?

Een bedrijf dat financiële diensten levert, kan zich de drie volgende vragen stellen:µ

  • Lens 1: moeten we chatdiensten aanbieden om onze klanten op zondag te helpen?
  • Lens 2: kan een eenvoudig aanbod dat alleen online beschikbaar is aantrekkelijk zijn voor een bepaald marktsegment?
  • Lens 3: zullen alle betalingstransacties in de toekomst gebeuren via mobiele telefoons?

Wat we door de drie lenzen zien, is niet altijd even helder en duidelijk: lens 1 biedt een vlijmscherpe focus, maar als we lens 3 toepassen, zien we slechts een wazig beeld. Bij lens 1 gaat alle aandacht naar het opbouwen van een stevige relatie met bestaande klanten. Lens 2 gebruiken we om verder te kijken dan onze eigen producten en diensten en om te ontdekken welke rol ze spelen voor de klant. Lens 3 is gericht op een enorme nieuwsgierigheid naar het ontstaan van nieuwe mogelijkheden aan de rand van onze huidige markt.

Elk niveau heeft een diepere impact op het businessmodel van het bedrijf en houdt grotere veranderingen in voor de huidige organisatie. Bij lens 1 staat voortdurende micro-innovatie centraal. Het motto luidt: ‘een dag zonder verandering is een verloren dag’. Deze verandering houdt in dat het bedrijf steeds beter moet kunnen inspelen op de behoeften van de klant. De focus ligt hier op een betere dienstverlening voor bestaande klanten met het bestaande businessmodel. Bij lens 2 draait alles om klantgerichte oplossingen. Innovaties dienen om klanten betere oplossingen te kunnen bieden, niet om de grenzen van de eigen mogelijkheden te verleggen. Daarvoor moeten bedrijven uit hun comfortzone komen. Lens 3 tot slot gaat om een vernieuwing van het eigen businessmodel om nieuwe markten of marktsegmenten te ontginnen. 

De drie lenzen roepen enkele belangrijke vragen op:

  • Passen we de drie lenzen actief toe? Elk bedrijf moet bewust inspanningen leveren om processen te ontwikkelen die ervoor zorgen dat aan elke lens aandacht en middelen worden besteed. De drie lenzen vertegenwoordigen geen chronologische evolutie. We moeten ze tegelijkertijd benutten.
  • Worden aan elke lens evenveel aandacht en middelen besteed? Het gevaar van kortzichtigheid loert altijd om de hoek als bedrijven zich te veel richten op de eerste lens. Alles inzetten op de derde lens betekent echter ook dat we niet genoeg middelen besteden aan stapsgewijze innovatie.
  • Maken we de cirkel rond? De drie lenzen aanwenden is een continu proces. De derde lens verruimt onze blik en door ze te richten op nieuwe aanbiedingen voor de klant, zorgen we ervoor dat deze lens meer aandacht krijgt. Wat ooit de derde lens was, wordt uiteindelijk de eerste lens. Wat ooit een wazig beeld was, wordt nu een kristalheldere visie.

 

BOEKPRESENTATIE

Volg de #custinno tweets vanop het boeklanceringsevenement op donderdag 22 mei vanaf 16u op Twitter.


VIDEO: LENS #3: SAMENWERKEN 

Processen gebaseerd op de bouwstenen connect, convert en collaborate vertegenwoordigen de belangrijkste capaciteiten voor klantgerichte innovatie. Deze drie processen zijn intrinsiek met elkaar verbonden en verliezen hun individuele waarde wanneer ze niet op hetzelfde moment worden uitgevoerd. Vandaag bespreken we de derde lens.

Organisaties werken samen met andere waar hun eigen capaciteiten tekortschieten. Zo ontwikkelen ze de omgeving die nodig is om de oplossingen te creëren en leveren die hun klanten nodig hebben. Ze verlaten zich niet op hun eigen R&D, maar ze staan op de schouders van leveranciers en partners om verder te kunnen reiken. Ze begrijpen dat je moet samenwerken om een goed idee om te vormen tot een marktsucces. Ze organiseren zorgvuldig de activiteiten van een scala van partners, zodat hun gezamenlijke inspanningen nieuwe producten en oplossingen voor klanten tot stand brengen. Ze maken schrander gebruik van hun eigen troeven, zodat ze een waardevolle rol kunnen spelen in de omgeving die zij creëren.


 

“SOMMIGEN ONDER ONS LEVEN VANDAAG IN DE TOEKOMST, EN SOMMIGEN ONDER ONS LEVEN MORGEN NOG STEEDS IN HET VERLEDEN”

In 1893 onthulde Josephine Cochrane een innovatie op de wereldtentoonstelling in Chicago: de eerste echt functionele afwasmachine. Als prominent lid van de beau monde had ze er genoeg van dat haar personeel haar fraaie zeventiende-eeuwse porselein brak en begon ze zelf de afwas te doen. Naar verluidt zei ze: "Als niemand een afwasmachine uitvindt, dan doe ik het zelf." Ze richtte vervolgens haar eigen bedrijf op, Cochran’s Crescent Washing Machine Company, om de machines te vervaardigen, voornamelijk om ze te verkopen aan hotels en restaurants. Cochranes bedrijf werd uiteindelijk KitchenAid, een onderdeel van Whirlpool Corporation.

Klanten hoeven niet noodzakelijk passief af te wachten tot bedrijven producten beter laten aansluiten op hun behoeften. Vaak steken ze zelf de handen uit de mouwen. 6% van de gebruikers maakt of verandert zo zelf een of meer producten die ze gebruiken om aan hun behoeften te voldoen.  Het collectieve budget voor onderzoek en ontwikkeling dat zij vertegenwoordigen, is groter dan dat van bedrijven. Zij willen dat bedrijven van hun ideeën commercieel beschikbare oplossingen maken. Maar als dat niet gebeurt, doen ze het even graag zelf. Het opmerkelijkste voorbeeld is wellicht James Dyson, die uit frustratie door de werking van stofzuigers en handdrogers een persoonlijk nettovermogen van 4,5 miljard dollar vergaarde.

Dit is het tijdperk van de ‘prosument’. De Maker Faire, het festival dat hulde brengt aan uitvindingen van gebruikers, brengt tienduizenden mensen op de been. De eerste Maker Faire in San Mateo, Californië in 2006, werd bezocht door 18.000 mensen. De beurs waar consument-uitvinders hun uitvindingen kunnen laten zien, trekt mensen van overal aan, en dit jaar zal het tweedaagse evenement naar verwachting kunnen rekenen op meer dan 165.000 bezoekers.

Innovatie door gebruikers is van alle tijden en komt veel vaker voor dan wij gewoonlijk denken. Zo is bijvoorbeeld 43 procent van de belangrijkste innovaties in het windsurfen, skateboarden en snowboarden gecommercialiseerd door eindgebruikers . Wat wetenschappelijke instrumenten betreft, is naar schatting 77 procent van de innovaties afkomstig van gebruikers . 84 procent van de bedrijven in de categorie baby- en kinderuitrusting is opgericht door ondernemende gebruikers : moeders, vaders en zelfs grootouders die op de markt niet vonden wat ze zochten, en besloten om er iets aan te doen.

Innoverende gebruikers experimenteren en creëren in eerste instantie een nieuwe oplossing om hun eigen noden te vervullen. Eerst ontwikkelen ze een product voor persoonlijk gebruik, om aan hun eigen behoefte te voldoen. Op dit punt in het proces komt het meestal niet bij hen op om hun uitvinding om te vormen tot een onderneming om winst te halen uit de innovatie. Dat idee komt tot stand wanneer ze hun innovatie blootstellen aan anderen door hun product of dienst te gebruiken. Zodra de innovator het product of de dienst in het openbaar begint te gebruiken, wordt het door anderen opgemerkt die er feedback op geven en soms belangstelling tonen om het te kopen. Deze uiting van belangstelling is dikwijls de aanleiding voor de oprichting van een bedrijf.

Er is duidelijk een rijkdom aan ideeën die al door klanten zijn ontwikkeld, en die alleen nog maar door bedrijven moeten worden opgemerkt en op de markt worden gebracht.  Uit onderzoek naar bankdiensten voor particulieren en zakelijke bankdiensten blijkt dat gebruikers in 85% van deze gevallen de dienst zelf verschaften, nog voor ze door enige bank werd aangeboden . We moeten met andere woorden alleen opmerkzaam genoeg zijn om te zien wat onze klanten nu al doen om ideeën voor nieuwe producten en diensten te ontwikkelen.

Gebruikers hebben bepaalde aanzienlijke voordelen ten opzichte van anderen om geslaagde innovatie-initiatieven te verzinnen. Ten eerste innoveren gebruikers echt vanuit een behoefte. Hun behoeften zijn op het eerste gezicht misschien persoonlijk, maar meestal zijn ze universeel en kunnen ze bij een groot publiek op belangstelling rekenen. Gebruikers hebben een bevoorrecht inzicht in zowel behoeften als oplossingen, waardoor ze creatieve ideeën kunnen genereren. Niet alleen begrijpen gebruikers hun eigen behoeften (waarvoor het product wordt gebruikt), maar ze hebben ook een apart beeld over hoe het wordt gebruikt. Omdat zij innoveren vanuit hun eigen leven en behoeften, integreren ze de manier waarop het product zal worden gebruikt meteen in het idee zelf. Tot slot hebben gebruikers een idee van de vraag door de feedback die ze hebben gekregen, hetzij in een bepaalde kring, hetzij via hun eigen openbare gebruik van de innovatie. De grens tussen consumenten en de bedrijven die producten voor hen vervaardigen, wordt steeds onduidelijker. Consumenten worden zelf uitvinders en producenten. Slimme bedrijven beschouwen dit niet als een bedreiging, maar grijpen de kans aan om hun krachten met die van de consument-makers te bundelen.

Onze benadering om innovatie van klanten te bevorderen, mag niet beperkt blijven tot het proberen te begrijpen van klanten, maar moet meer gaan over het ontketenen van de innovatieve kracht die nu al in uw klantenbestand aanwezig is. Als mensen ideeën hebben en die willen delen, geef ze dan de kans, want anders vergeten ze alles en komt u er nooit achter. Klanten zijn kennelijk goed uitgerust om oplossingen te ontwikkelen, iets wat ze al in groten getale doen om aan hun eigen behoeften te voldoen. We moeten deze reeds aanwezige, onaangeboorde bron gewoon ontdekken.


 

DE OPLOSSING? HET NAAKTE PRODUCT!

Veel bedrijven trachten hun aanbod te differentiëren door steeds nieuwe kenmerken en functies toe te voegen. En wanneer de differentiatiemogelijkheden voor hun producten zijn uitgeput, voegen ze diensten toe. Dat proces krijgt de codenaam 'klantoplossingen'. Maar deze zogenaamde 'oplossing' kan wel eens flink verschillen van wat klanten nu echt wilden. Door het standpunt van de klant in te nemen, kan een aanbod worden ontdaan van onnodige tierlantijntjes. In plaats van een aanbod met extra’s is de echte oplossing die klanten nodig hebben er een zonder ongewenste elementen.

Drie potentiële segmenten vereisen een gedesintegreerde in plaats van een geïntegreerde oplossing:

  • Voorbijgeschoten klanten

    Voorbijgeschoten klanten willen minder dan wat iedereen levert. Voor voorbijgeschoten klanten ligt de oplossing vaak in de opsplitsing van het bestaande aanbod in zijn afzonderlijke componenten. Neem bijvoorbeeld de nieuwe aanpak van de luchtvaartsector. Jarenlang voerden luchtvaartmaatschappijen concurrentie door steeds meer componenten aan hun klantoplossing toe te voegen (hoewel dat aanbod vooral gericht was op zakenreizigers en op het deel van de reis dat zich op de luchthaven of in het vliegtuig afspeelt). Die componenten varieerden van maaltijden, upgrademogelijkheden, entertainmentdiensten tot luchthavendiensten zoals rijen met voorrang. Een groot deel van de markt waardeerde deze diensten niet en had er geen behoefte aan, zodat de kosten van de luchtvaartmaatschappij wel stegen, maar de tevredenheid van de klant niet per se. In een tegenovergestelde reactie besloten lowcostmaatschappijen het aanbod van alles te ontdoen tot alleen nog de essentiële kern overbleef: iemand snel, voordelig en op tijd van A naar B brengen. Lowcostmaatschappijen leveren duidelijk een oplossing aan klanten die aansluit op hun behoeften, het is echter geen geïntegreerde oplossing met een allesomvattende dienstverlening.

  • Deskundige klanten

    Soms hebben klanten hun eigen middelen om aan hun eisen te voldoen, en hebben ze alleen een bedrijf nodig om in een deel van de totaaloplossing te voorzien. Het heeft geen zin om deze klanten tot een volledig geïntegreerde oplossing te dwingen. Dow Corning, wereldleider op de markt voor siliconen, maakte iets vergelijkbaars mee toen het bedrijf steeds vaker geconfronteerd werd met prijszettingsdruk. Dow Cornings aanbod bestond altijd uit een volledige dienstverlening, met een deskundige verkoopbenadering, technische ondersteuning, advies en operationele diensten. Het bedrijf ontdekte echter dat deze diensten volgens één marktsegment niet, of niet langer nodig waren. Het ging om klanten die meestal hetzelfde type product in grote hoeveelheden kochten en die een ruime ervaring hadden met het gebruik ervan in hun eigen activiteiten. Hoewel de extra diensten van Dow Corning op een bepaald moment misschien waarde vertegenwoordigden, was die waarde inmiddels verdwenen. De kosten of risico’s voor de klanten namen er niet echt door af. Precies omdat er in de totaalprijs rekening werd gehouden met de kostprijs van deze diensten was het totaalaanbod voor klanten veel te duur, en liepen ze steeds vaker over naar andere leveranciers. Als reactie daarop introduceerde Dow Corning een tweede merk, Xiameter, met een aanbod dat beter aansloot op de soorten kosten en lagere risico's van dit segment waarvoor prijs belangrijker was.
  • Niet-klanten uit het goedkope segment en klanten met een beperkt budget

    De prioriteit van klanten uit het goedkope segment en klanten met een beperkt budget is een verlaging van de kosten. Voor niet-klanten uit het goedkope segment kan een oplossing erin bestaan de kosten te verlagen tot een toegankelijk niveau, zodat ze de markt kunnen betreden. Dit gebeurt vaak door componenten van oplossingen uit te besteden aan de klanten zelf. Klanten bij het proces betrekken door het voor hen gemakkelijk te maken om taken zelf uit te voeren, kan in het hele klanttraject een revolutie teweegbrengen om het gewenste resultaat toegankelijk te maken voor de klant met een beperkt budget.

    Vroeger werden behandelingen voor het bleken van tanden uitsluitend uitgevoerd door tandartsen tegen een prijs die een middenklassengezin zich niet kon veroorloven. Dat veranderde toen P&G Crest Whitestrips introduceerde, en zo een professionele behandeling voor wittere tanden beschikbaar maakte voor 30 dollar. De doe-het-zelfoplossing voor thuis behaalde tijdens zijn eerste jaar op de markt een omzet van 100 miljoen dollar.

Deskundige niet-klanten uit het goedkope segment, klanten met een beperkt budget en voorbijgeschoten klanten verkiezen een gedesintegreerde oplossing boven een geïntegreerde oplossing, maar allemaal om andere redenen. Het resultaat is niettemin hetzelfde: splits een totaaloplossing op in componenten en puzzel de juiste maatoplossing weer bij elkaar. Vaak ontstaan nieuwe oplossingen door producten en diensten toe te voegen en ze te combineren. Maar er kunnen ook oplossingen ontstaan door een bestaand aanbod uit elkaar te halen. Het is dan belangrijk om het bestaande aanbod te beschouwen als een geïntegreerd aanbod, en het vervolgens langs het klanttraject op te splitsen in zijn verschillende componenten. Stel u bij elk onderdeel de vraag of het voor de klant een meerwaarde biedt, en of klanten liever minder zouden betalen door het weg te laten.


 

VIDEO: LENS #2: CONVERTEREN

Processen gebaseerd op de bouwstenen connect, convert en collaborate vertegenwoordigen de belangrijkste capaciteiten voor klantgerichte innovatie. Deze drie processen zijn intrinsiek met elkaar verbonden en verliezen hun individuele waarde wanneer ze niet op hetzelfde moment worden uitgevoerd. Vandaag bespreken we de tweede lens.

Organisaties waarbij de klant centraal staat in het innovatieproces beschouwen innovatie als de enige manier om op lange termijn te kunnen overleven. Elke dag innoveren ze en vormen ze inzichten in klanten om tot uitvoerbare veranderingen, omdat dit volgens hen de enige manier is om de concurrentie voor te blijven.  Maar vooral omdat het, om klanten beter van dienst te zijn, belangrijk is om steeds de vraag te stellen of het aanbod van vandaag nog steeds zal voldoen aan de eisen van morgen. Klantinnovatie vereist dat bedrijven steeds opnieuw nadenken of oude formules nog steeds gelden. Die vraag dringt zich continu op, omdat ze permanent worden blootgesteld aan nieuwe marktinformatie en steeds veranderende eisen van klanten. Ze beperken zich echter niet tot stapsgewijze aanpassingen. Het is eveneens belangrijk om te zoeken naar verstorende veranderingen en nieuwe opkomende markten die vereisen dat hun marktstrategie helemaal wordt aangepast. Vaak ontstaan hierdoor nieuwe bedrijfsmodellen.


 

VIDEO: LENS #1: CONNECTING

Processen gebaseerd op de bouwstenen connect, convert en collaborate vertegenwoordigen de belangrijkste capaciteiten voor klantgerichte innovatie. Deze drie processen zijn intrinsiek met elkaar verbonden en verliezen hun individuele waarde wanneer ze niet op hetzelfde moment worden uitgevoerd. Vandaag bespreken we de eerste lens.

Organisaties waarbij de klant centraal staat in het innovatieproces trachten continu vast te stellen wat er op de markt leeft, zodat ze kunnen anticiperen op de veranderingen waarmee ze zullen worden geconfronteerd. Ze scannen de omgeving en trachten signalen op te vangen van opkomende en onbeantwoorde behoeften van klanten. Ze onderhouden continu contact met hun klanten, luisteren naar hen en gaan gesprekken met hen aan om hun globale klantervaring en hun onbeantwoorde behoeften beter te begrijpen. Ze ontwikkelen een inzicht in de actuele pijnpunten van hun klanten. Anderzijds worden ze geen slaaf van hun klantenbestand. Bewust luisteren naar klanten gaat vaak gepaard met de vrees dat er veel te veel aandacht wordt besteed aan de huidige markten en dat de onderneming opkomende markten volledig mist. Outside-in organisaties voorkomen dit door ook een brede lens te richten op alle potentiële markten, ook nieuwe opkomende marktsegmenten of segmenten die voorheen nooit zijn behandeld.


 

KLANTGERICHTE OPLOSSINGEN, MAAR WAT BETEKENT DAT NU PRECIES?

“Wij leveren oplossingen." Je hoort het tegenwoordig overal: bedrijven willen vooral behoeften van klanten vervullen en niet zomaar producten verkopen. Maar al te vaak is een 'klantgerichte oplossing' een betekenisloos begrip. Een leverancier van oplossingen, wat betekent dat nu echt?

Ten eerste bieden oplossingen een antwoord op een probleem van de klant. U neemt de volledige taak op zich om alles te leveren wat nodig is om de behoefte van een klant te vervullen. Bijgevolg bestaat een oplossing uit een naadloos geïntegreerde combinatie van interne en/of externe producten, diensten en/of technologieën die nodig zijn om aan de specifieke eisen van de klant te voldoen. Dat betekent dat elke oplossing gekenmerkt wordt door een zekere mate van integratie en specifieke aanpassingen. De mate van integratie bestaat uit de mate waarin producten en diensten worden gecombineerd om één oplossing te verstrekken. Het programma voor automatische aanvulleveringen van Kiehl’s combineert bijvoorbeeld de cosmeticaproducten van Kiehl’s met een leveringsdienst. De mate van aanpassing bestaat in de mate waarin een aangeboden oplossing is aangepast om te voldoen aan de behoeften van een specifieke klant. Kiehl’s biedt zijn klanten de mogelijkheid om de frequentie, de planning, de hoeveelheid en elk ander aspect van hun abonnement online te beheren, 24 uur per dag en 7 dagen per week.

Oplossingen hoeven ook niet uit producten en diensten te bestaan. Ze kunnen een geïntegreerd aanbod van louter producten of louter diensten vertegenwoordigen. Huwelijksplanners nemen een hele waaier van operationele en psychologische diensten evenals adviesdiensten op in hun aanbod. Denk bij productintegratie bijvoorbeeld aan uw smartphone als het toestel waarmee u een foto kunt nemen, hem kunt delen met uw vrienden en er met hen over kunt praten, allemaal met één product waarin al deze functies in één oplossing voor het delen van foto's zijn geïntegreerd.

Als uw strategie bestaat uit de levering van volledige klantgerichte oplossingen, stel uzelf dan drie vragen:

  • Bieden we echt een oplossing voor een probleem van de klant?
  • Zijn alle componenten die nodig zijn om het probleem van de klant op te lossen in ons aanbod opgenomen?
  • Kunnen klanten hun oplossing precies aanpassen aan hun behoeften?

VIDEO: KLANTINNOVATIE

De eigenschappen ‘klantgericht’ en ‘innovatief’ worden vaak voorgesteld als twee uitersten van het spectrum. Net zoals productleiderschap en customer intimacy worden beschouwd als prioriteiten die niet met elkaar te verzoenen zijn. Dit boek laat zien dat dit slechts schijnbare tegenstellingen zijn.

Neem bijvoorbeeld het nieuwste project van KLM. Als u binnenkort een vlucht boekt bij KLM, dan ontvangt u mogelijk een interactief bagagelabel. Met dit interactieve bagagelabel kunt u in één keer door de check-in en de bagagecontrole, en hoeft u in de terminal niet zoals andere passagiers in de rij te staan. Terwijl u een kopje koffie drinkt, wordt u gewaarschuwd als de gate voor uw vlucht verandert. En bij aankomst vindt u uw bagage snel terug. Dit voorbeeld van geavanceerde technologie maakt uw leven als reiziger gemakkelijker, en de vermoeiende ervaring waaraan reizen tegenwoordig gelijkstaat, neemt minder van uw kostbare tijd in beslag. Het label zorgt ervoor dat uw bagage nooit verloren raakt, dat de administratieve rompslomp wordt beperkt, en dat u in transit persoonlijk kunt worden bereikt voor u aan boord van het vliegtuig gaat.

Waarom neemt een luchtvaartmaatschappij als KLM de moeite om haar reizigers van slimme gadgets te voorzien? In de eerste plaats zijn ze zich maar al te bewust van de ergernissen en problemen die vliegtuigpassagiers vandaag het hoofd moeten bieden. Dankzij hun onlineplatformen voor frequent flyers kunnen ze permanent peilen naar de behoeften van dat klantensegment. En ze beseffen dat de algemene ervaring van deze klanten niet begint wanneer ze in het vliegtuig stappen, maar wanneer ze de luchthaven betreden. Door een eenvoudig en naadloos check-inproces op de luchthaven te creëren, wordt er niet alleen tijd bespaard voor de passagier, maar neemt ook de kans op fouten af. Als luchtvaartmaatschappij beschikt KLM niet over de vereiste technologie voor de concrete uitwerking van het interactieve bagagelabel. De kernactiviteit van het bedrijf is immers vliegtuigen besturen, en niet interactieve identificatietechnologie. Het kersverse bedrijf EC-solution beschikte daarentegen wel over de nodige vaardigheden. KLM stelde een partnership voor, en samen maakten ze een ontwerp voor een haalbare oplossing.

Het verhaal van KLM laat een nieuwe benadering van innovatie zien. Bedrijven als KLM hebben het geheim van een lang leven en groei ontcijferd. Welke eigenschappen zijn typerend voor het bedrijf? Ze luisteren altijd naar klanten. Ze streven altijd naar innovatie. Ze passen hun bedrijfsmodel aan wanneer dat nodig is om de beste oplossing voor de klant te creëren. Ze smeden banden met externe partijen om hun interne vaardigheden aan te vullen met de vaardigheden waaraan het hen ontbreekt om nieuwe oplossingen voor klanten tot stand te kunnen brengen. Ze hebben een groot deel van de conventionele wijsheid over groei en innovatie laten varen. Ze weten heel goed dat iemand in de snel veranderende wereld van vandaag alleen aan de top kan blijven als hij continu weet wat er op de markt speelt en niet alles zelf wil doen, maar krachten wil bundelen met anderen om innovaties op de markt te kunnen brengen.

Klantinnovatie werkt achterstevoren. Er worden geen innovaties gecreëerd om nieuwe, onontgonnen markten ('blue oceans') te vinden of een kans binnen de koppelvlakken tussen verschillende afdelingen ('white space') te ontdekken. De enige en unieke focus ligt op de behoeften van de klant. Innovaties worden gecreëerd om een antwoord te formuleren op een vooralsnog onbeantwoorde behoefte van klanten. Na afloop van deze oefening, passen zij zich aan het resultaat aan. Heel vaak komen deze organisaties tot het besluit dat ze intern niet over alle nodige vaardigheden beschikken om precies te kunnen leveren wat de doelmarkt nodig heeft. Ze gaan dus op zoek naar een partner waarmee ze de volledige oplossing voor de klant kunnen verwezenlijken. Samenwerking is cruciaal om snel en volledig aan de eisen van de markt te kunnen voldoen.

Deze ondernemingen werken dan ook volgens een nieuw model. Dat model omvat drie bouwstenen die de processen beschrijven die organisaties die uitmunten in klantinnovatie hanteren en uitzonderlijk goed beheersen.


KERNCAPACITEITEN: WIJZEN ZE U DE WEG OF SPIEGELEN ZE U MAAR WAT VOOR?

Er zijn maar weinig organisatietheorieën die zo'n impact hebben gehad en zo algemeen zijn ingevoerd als competentiegericht denken. Het concept van kerncompetenties, aan het einde van de jaren tachtig ontwikkeld door Gary Hamel en C.K. Prahalad , wordt gedefinieerd als de overkoepelende capaciteiten van de onderneming die haar activiteiten een gemeenschappelijk thema verschaffen. Op basis van deze theorie is de onderneming geen verzameling van strategische bedrijfseenheden, maar een portefeuille van kerncompetenties – de collectieve kennis van de onderneming over de coördinatie van diverse productievaardigheden en -technologieën. Het concept 'kerncompetenties' wordt gebruikt bij drie verschillende beslissingen:

Om de basis voor een concurrentievoordeel te bepalen

  • Op deze manier organiseert de onderneming zich door vast te stellen welke gemeenschappelijke thema's ten grondslag liggen aan haar verschillende activiteiten. Vervolgens worden deze gemeenschappelijke thema's beschermd, wordt er een prioriteit aan toegekend en worden er in de hele organisatie koppelingsmechanismen ingevoerd om ervoor te zorgen dat ze op de juiste manier worden ondersteund en geïntegreerd.

Om de manier van groei te bepalen

  • Op deze manier past de onderneming de volgende redenering toe om groeikansen te identificeren: ‘Waar zouden we deze kerncompetentie nog kunnen benutten?’ Disney heeft zijn vaardigheden op het vlak van klantenservice bijvoorbeeld gebruikt om een nieuw bedrijf te starten dat aan andere bedrijven advies en opleidingen verstrekt op het gebied van dienstverlening.

Om te beslissen wat niet te doen

  • Op deze manier past de onderneming de volgende beslissingsregel toe op nieuwe kansen: ‘Kunnen we onze bestaande competenties optimaal inzetten om deze kans te benutten?’ Als het antwoord nee is, dan wordt de kans niet aangegrepen. Veel bedrijven gebruiken dit besluitvormingscriterium om tot een beslissing te komen over innovatievoorstellen.

Het is in dit laatste domein dat bedrijven moeilijkheden kunnen ondervinden om competentiegericht denken te verzoenen met klantgerichte innovatie. Beide benaderingen lijken niet met elkaar te stroken en tot verschillende beslissingen te leiden. Binnenstebuiten denken tegenover buitenstebinnen denken, en dat botst.

Een denkproces gericht op kerncompetenties kan leiden tot kortzichtigheid. Met de woorden van Jeff Bezos, de CEO en oprichter van Amazon: "... De benadering op basis van de ontwikkeling van vaardigheden stelt: 'We zijn heel goed in X. Wat kunnen we nog meer doen met X?' Dat is voor een bedrijf een nuttige benadering, die zeker de moeite loont. Maar als dat bedrijf alleen die benadering gebruikt, zal het nooit de behoefte voelen om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Uiteindelijk raken de bestaande vaardigheden achterhaald. Als de behoeften van de klant het uitgangspunt voor de benadering vormen, moeten vaak nieuwe vaardigheden worden ontwikkeld en nieuwe spieren worden geoefend, ongeacht hoe ongemakkelijk en onbeholpen die eerste stappen kunnen zijn ..." Het citaat komt uit de brief aan de aandeelhouders uit Amazons jaarverslag van 2009. Het gaat in tegen de twijfels die analisten hadden geuit over de uitbreiding van de activiteiten van Amazon naar consumentenelektronica.

Denkprocessen gericht op kerncompetenties zijn niet verenigbaar met de innovatie van bedrijfsmodellen. Nieuwe bedrijfsmodellen vereisen nieuwe vaardigheden en maken uw bestaande capaciteiten achterhaald. Wat de beoordeling van innovatieprojecten betreft, moeten we dus voorzichtig zijn en ons niet te veel concentreren op het beslissingscriterium 'past bij onze bestaande competenties'. Want daardoor wordt uw aandacht steeds opnieuw afgeleid van de transformatie van uw bedrijfsmodel.

Bouwen aan verandering binnen uw organisatie?

U wilt uw team een leerervaring aanbieden die écht het verschil maakt in uw organisatie? Een managementopleiding op maat van de specifieke noden van uw business? Contacteer ons en ontdek hoe we voor uw team een opleiding op maat kunnen ontwikkelen. Zo maken uw medewerkers écht het verschil.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times Economist Intelligence Unit