3D-printen als labo voor businessmodelonderzoek

Wat doe je als gevestigd bedrijf als er een innovatieve, potentieel disruptieve technologie opduikt? Vlerick Business School en Sirris ontwikkelden samen een framework dat de link legt tussen technologie en businessmodellen. Toegepast op 3D-printen leverde dat enkele verrassende inzichten.

Een hype?

3D-printen is een productieproces waarbij een digitaal ontwerp wordt omgezet naar een tastbaar voorwerp: met behulp van een printer wordt het opgebouwd in opeenvolgende geprinte laagjes. De meest complexe vormen, nagenoeg onmogelijk te produceren met traditionele methodes, liggen voortaan binnen handbereik. Er wordt niet alleen geprint met verschillende soorten kunststoffen en metalen, maar ook met hout, glas, keramiek enz. En binnenkort ook met levende cellen.

In de pers is er de laatste tijd veel te doen geweest om 3D-printen. Je zou bijna vergeten dat de technologie op zich al bestaat sinds 1980. Aanvankelijk werd ze vooral gebruikt voor prototyping en kleine reeksen, maar stilaan heeft ze zich ook voor grootschaligere industriële toepassingen een vaste plaats verworven, nl. in die sectoren waar alles draait om maatwerk – engineering (o.a. automotive, luchtvaart en elektronica) en medische technologie. In 1993 probeerde het Belgische Materialise als eerste de consumentenmarkt aan te boren en de primeur voor 3D-bioprinten, printen met levende cellen, dateert van 2001. Dit verklaart waarom de maturiteit van de technologie zo verschillend is voor verschillende toepassingsgebieden. Zo staat 3D-bioprinten nog aan het begin van de Gartner Hype Cycle, terwijl complexe motoronderdelen al volop gefabriceerd worden met 3D-printtechnologie.

Complementair team

In opdracht van een industriële speler onderzochten kennis- en onderzoekscentrum Sirris en Vlerick Business School welke opportuniteiten 3D-printen te bieden heeft en hoe er optimaal gebruik van kan worden gemaakt. “Het conceptueel kader met de verschillende mogelijke businessmodellen werd ontwikkeld door het team van Vlerick onder leiding van professor Walter Van Dyck”, zegt Benjamin Denayer, Senior Business Developer Additive Manufacturing by Sirris. “Wij traden op als technologisch expert. Wat houdt de 3D-printtechnologie precies in en hoe verhoudt ze zich tot traditionele of alternatieve productietechnologieën? Welke spelers zijn er? Wie gaat wat van wie gebruiken? Dat is kennis die wij in huis hebben.”

Vier businessmodellen

Het team bestudeerde drie toepassingsgebieden: de medische sector, engineering en de consumentenmarkt. Voor diverse applicaties werd telkens zowel de maturiteit van de technologie als die van de markt beoordeeld – niet elke innovatie is al commercialiseerbaar. Ten slotte werden de verschillende ecosystemen, de gebruikte businessmodellen en hun evolutie in kaart gebracht.

Materialise is een mooi voorbeeld van een onderneming waarvan het businessmodel in de loop der jaren veranderd is. In 1990 startte deze spin-off van de KU Leuven als een van de eerste in Europa met de ontwikkeling van rapid prototyping. In de beginjaren bood Materialise specifieke oplossingen voor de medische sector, engineering en de consumentenmark. Gaandeweg evolueerde dat businessmodel naar een platform, waarbij software ter beschikking werd gesteld waarmee andere spelers hun eigen 3D-geprinte oplossingen kunnen ontwikkelen. Vandaag combineert Materialise die twee businessmodellen. Via het ene levert het oplossingen – producten en diensten – rechtstreeks aan de eindklant. Zo levert het 3D-printingservices voor engineering en voor de consumentenmarkt is er i.Materialise, een online service waar je je eigen ontwerpen kunt laten printen, en ook door andere designers ontworpen producten kunt kopen. Maar het meest tot de verbeelding spreken de oplossingen voor de medische sector: van perfect passende heupgewrichten en protheses tot op maat gemaakte modellen van organen en lichaamsdelen waarop chirurgen een complexe ingreep eerst kunnen oefenen. Via het andere businessmodel brengt Materialise zijn softwareplatform op de markt.

“Die twee businessmodellen zijn niet de enige”, zegt Walter Van Dyck. ”Organovo, een bedrijf uit Californië, biedt in tegenstelling tot Materialise geen volledige oplossingen aan de eindklant, maar investeert in de ontwikkeling van een specifieke variant van de technologie, nl. 3D-bioprinten, printen met levende cellen. In het ecosysteem van Organovo zie je bedrijven zoals Johnson & Johnson, P&G en L’Oréal. Samen met Organovo ontwikkelen ze oplossingen voor eigen gebruik. Met Johnson & Johnson wordt gewerkt aan 3D-geprint leverweefsel om te gebruiken in geneesmiddelenonderzoek. P&G en L’Oréal willen hun cosmetica testen op geprinte huid. Zulke tests zijn betrouwbaarder dan die in celculturen of op proefdieren.”

Een vierde businessmodel focust op meer fundamenteel onderzoek, waarbij in samenwerking met kennisinstellingen technologieën worden ontwikkeld voor allerlei toepassingen.

Het ene pad is het andere niet

Enigszins verrassend is dat de vier businessmodellen niet evenveel voorkomen. Welk businessmodel domineert blijkt afhankelijk van het toepassingsgebied. En naarmate de technologie en de markt evolueren, zullen ook de dominante businessmodellen evolueren. “Dat konden we voor alle bedrijven die we bestudeerd hebben duidelijk vaststellen”, bevestigt Mathias Boënne, doctoraal onderzoeker bij Vlerick en lid van het researchteam.

“Niet alleen het dominante businessmodel, ook het pad waarlangs bedrijven van het ene naar het andere model evolueren is voor elk toepassingsgebied weer anders. Maar het was vooral verrassend om te zien hoe bedrijven met een gelijkaardig businessmodel, actief in dezelfde industrie met vergelijkbare toepassingen, toch op nagenoeg dezelfde manier evolueren. Je zou denken dat ze zich juist willen differentiëren.” Hoe hij dat verklaart? “Door imitatie. Ondernemingen hebben de neiging om van elkaar te kopiëren. Zeker als het gekopieerde pad in het verleden zeer succesvol is gebleken.”

Bewuste keuze

“Wij hebben de oefening gemaakt voor 3D-printen, maar ons framework is perfect toepasbaar op andere technologieën”, legt Benjamin uit. “Zowel starters als gevestigde ondernemingen die willen innoveren moeten vroeg of laat voor zichzelf uitmaken met welk businessmodel ze van start gaan. Willen ze focussen op fundamenteler onderzoek naar technologieën en toepassingen? Gaan ze oplossingen aanbieden die door andere partijen in de markt worden gezet, zoals Organovo? Brengen ze concrete oplossingen tot bij de eindklant, of bieden ze een platform aan waarop anderen een oplossing kunnen bouwen, zoals Materialise?”

En hij besluit: “Ons advies voor bedrijven is: scan en monitor de markt zodat je weet wat er beweegt. Het is niet meer dan logisch dat je alle opties in kaart brengt als er een radicaal nieuwe technologie de kop opsteekt. Het resultaat van je analyse kan zijn dat die technologie voor jouw bedrijf niet relevant is, dat er voor jou geen opportuniteiten voor innovatie zijn. Maar het is zaak een bewuste keuze te maken.”

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times Economist Intelligence Unit