Samenwerking in de zorgsector

Download hier de powerpoint

De zorgsector is in beweging. De toenemende professionalisering van ziekenhuizen genereert druk in de gehele toeleveringsketen. Producenten, distributeurs en logistieke dienstverleners (LDV’s) herbekijken hun positie en processen om het hoofd te bieden aan de nieuwe marktsituatie.

Het Healthcare Supply Chain Research Network van de Vlerick Business School onderzocht of hierbij ook aandacht gaat naar de relaties binnen de keten en de voordelen van samenwerkingsverbanden. Dit voordeel kan financieel zijn, maar kan even goed leiden tot toegenomen betrouwbaarheid, kwaliteit of dienstverlening.

Samenwerking in kaart gebracht

Om een beeld te krijgen van de huidige status van samenwerking binnen de zorgsector, werden 37 samenwerkingsverbanden onderzocht. Zowel producenten, distributeurs, LDV’s als zorgcentra waren hierbij betrokken. Diverse vormen werden onder de loep genomen :

  • Horizontale samenwerking, waarbij de partners directe of potentiële concurrenten zijn of partijen die analoge of complementaire activiteiten verrichten.
  • Verticale samenwerking, waarbij de partners zich in een klanten-leveranciers relatie bevinden.

Onderstaande figuur geeft een visueel overzicht van de bestudeerde samenwerkingsverbanden. Deze werden onder andere onderzocht op het vlak van hun doel, het type en het potentieel dat de verschillende partijen hiermee beogen.

Figuur 1

Bij de verwerking en de weergave van de onderzoeksresultaten wordt een onderscheid gemaakt tussen zorgcentra en toeleveranciers. De opsplitsing vloeit voort uit de specifieke eigenschappen en logistieke maturiteit van de zorgcentra. Deze hebben een belangrijke impact op de houding naar samenwerking en beïnvloeden tevens de samenwerkingsverbanden hogerop in de keten.

Samenwerking bij zorgcentra
Voornamelijk horizontaal gericht

Samenwerking tussen ziekenhuizen onderling wordt opgezet om diverse redenen. Professionalisering van de dienstverlening, verbreden van het zorgaanbod en schaalvoordelen op medisch en financieel vlak komen het meest voor. Figuur 2 geeft een overzicht van de verschillende samenwerkingsverbanden met vermelding van het doel en type.

Figuur 2

De oudste en meest voorkomende samenwerkingsvormen zijn de ‘Plug-in verbanden’; het onderling delen van kennis en/of expertise met een meer kwalitatieve zorgverstrekking en een verbeterde patiëntveiligheid als doel. Het uitwisselen van artsen is hier een voorbeeld van. Daarnaast is er de haast gedwongen samenwerking die resulteert uit de wettelijk noodzakelijke erkenning voor het uitvoeren van bepaalde behandelingen. Ziekenhuizen die niet beschikken over een erkenning, doen beroep op de diensten van erkende ziekenhuizen om een ruim zorgaanbod aan te kunnen bieden. Een voorbeeld van deze defensieve samenwerking is de IVF labo activiteit.

Maar er zijn ook bedrijfseconomische redenen voor samenwerking. Zo vormen de dure investeringen in medische apparatuur een mogelijke bron voor samenwerking. Gemeenschappelijk gebruik laat toe de investeringskost te spreiden en de benutting en het rendement van de installatie te verhogen. Bezettingsgraad en rationele zorgverstrekking zijn hier de stimuli. Toch zien we dat onderlinge concurrentie deze samenwerking nog vaak in de weg staat, wat leidt tot overinvestering in de sector.

De laatste jaren kende de sector een ware consolidatiegolf die leidde tot aankoopgroeperingen, associaties en fusies. Dit zijn juridisch verschillende samenwerkingsmodellen, maar alle met het doel de kwaliteit van de zorgverlening te waarborgen of te verbeteren (complementariteit, specialisaties, ed) en tegelijk de aanwending van de beschikbare middelen (ruimte, apparatuur, personeel, financiën, ed) te optimaliseren. Ook bij de rust en verzorgingstehuizen (RVT’s) is deze consolidatiegolf vast te stellen. Fusies bieden hier belangrijke schaalvoordelen, zowel op vlak van intern beheer, naar het consolideren van de aankopen als naar impact op de regelgeving.

Door de druk op efficiëntie en professionalisme blijft vandaag het aantal samenwerkingsverbanden stijgen. De ontwikkeling van aankoopgroeperingen en logistieke platformen zijn hier voorbeelden van. Dit illustreert het toenemend belang van economische drijfveren voor samenwerking tussen zorgcentra.

Samenwerking met leveranciers

Ziekenhuizen kopen een grote verscheidenheid aan producten. Bovendien zijn de logistieke eisen die aan deze productstromen worden gesteld zeer verschillend. Onderstaande matrix brengt een opdeling van de aankoopportfolio, waarbij de productgroepen worden opgesplitst in functie van hun invloed op het financieel resultaat (verticaal) en het toeleveringsrisico (horizontaal). Op basis van deze opsplitsing worden de logistieke kenmerken, focus en samenwerkingsmogelijkheden opgetekend.

Figuur 3

Opvallend is dat het segment van de routineproducten het meest is geprofessionaliseerd. Hier moet weinig rekening gehouden worden met het medische daar economische argumenten dominant zijn. Dit bevordert een rechtlijnige rationalisatie van de aankoop. Reductie van het leveranciersbestand en het uitbesteden van logistiek zijn voorbeelden van verbeteringstrajecten die we hier vaststellen. Dit kwadrant staat echter maar voor een fractie van het totale aankoopvolume. In de overige 3 kwadranten wordt vanuit de ziekenhuizen weinig formeel gedifferentieerd. De arts bekleedt hier vaak een sleutelpositie bij het selecteren van producten (en leveranciers). Dit leidt tot een breed product- en leveranciersbestand met beperkte mogelijkheden voor optimalisatie. Producenten en distributeurs reiken ‘samenwerking’ aan door hun aanbod uit te breiden met bijkomende dienstverlening om artsen beter te ondersteunen en aldus de klantenbinding te verzekeren. Voorbeelden van deze samenwerkingsvormen zijn het aanbieden van opleiding, assistentie bij operaties en uitgebreide consignatie stock. Bovendien vormt de opgebouwde kennis en ervaring met medische producten tevens een uittrededrempel langs de zijde van de ziekenhuizen. Behoudsgezindheid en het ontbreken van een supply chain visie bij de zorgcentra staan een efficiëntere samenwerking met de leveranciers bijgevolg in de weg.

Samenwerking bij toeleveranciers

De toenemende horizontale samenwerking bij de zorgcentra creëert een verhoogde ‘buying power’ en zet de prijzen hogerop in de keten onder druk. Samenwerking wordt bij de toeleveranciers dan ook als een noodzakelijke piste gezien om aan de stijgende klanteneisen tegemoet te komen.

De meeste samenwerkingsverbanden die we hier aantreffen zijn verticaal georiënteerd, met een grotere focus op klantenrelaties dan die met leveranciers. Horizontale samenwerkingsverbanden zijn hier eerder zeldzaam.

Doelstelling van de samenwerking

Binnen de samenwerkingsverbanden kunnen verschillende doelstellingen onderscheden worden:

  • Defensieve doelstellingen: reduceren van kosten, beperken van het risico, verzekeren van de continuïteit, verzekeren van de klantenbinding, enz
  • Offensieve doelstellingen: verzekeren van groei, verbeteren van de kwaliteit van het aanbod en de dienstverlening, toegang tot kennis en verhogen van de innovatieve slagkracht, enz.

Bij heel wat cases uit de steekproef is de doelstelling meervoudig. Figuur 4 geeft weer in welke mate de diverse doelstellingen in de onderzochte cases zijn vooropgesteld. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de samenwerkingsverbanden bij producenten, distributeurs en LDV’s. Opvallend is de weinig ambitieuze en voornamelijk defensieve insteek. Dit vertaalt zich ook in het type samenwerking dat wordt opgezet.

Figuur 4

Type samenwerking

Naargelang de intensiteit van het samenwerkingsverband, werden de relaties uit de steekproef ondergebracht in volgende types :

  • Verbreding van de communicatie: de uitwisseling van informatie die het klassieke orderproces overstijgt, zoals het delen van prognoses, geven van informatie over voorraden en/of capaciteit, bespreken van nieuwe productintroducties, …
  • Integratie: het aligneren van de interne processen met deze van klanten of leveranciers, bijvoorbeeld door een elektronisch order- en facturatieproces, JIT-leveringen, gebruik van contract/call off, VMI, afspraken inzake de logistieke dragers/productidentificatie, ...
  • Supply chain redesign: het aanpassen van bedrijfsprocessen met het oog op een efficiëntere en effectievere doorstroming, zoals het bundelen van leveringen op afdelingsniveau, het uitvoeren van klantspecifieke activiteiten, het uitbesteden van logistieke taken, ...

Figuur 5

Figuur 5 toont dat ongeveer de helft van de onderzochte relaties behoort tot het type ‘communicatie’. Ondanks het feit dat de respondenten het belang van samenwerking onderlijnen, blijken deze verbanden in de praktijk toch weinig geavanceerd. Deze beperkte samenwerkingsvorm is gerelateerd aan de bescheiden (en defensieve) doelstellingen die de bedrijven stellen. Voor het bereiken van een verhoogde betrouwbaarheid of reductie van de kosten kan een verbreding van de communicatie volstaan. Indien de eisen worden uitgebreid tot betere kwaliteit en sterkere klantenbinding, dan is integratie meer aangewezen. Redesign is aan de orde wanneer de partijen de wijze van samenwerking willen hertekenen om op die manier competitieve doorbraken te realiseren.

Bij distributeurs beperken de samenwerkingsverbanden uit de steekproef zich tot deze van het type ‘communicatie’. Exclusiviteitscontracten met producenten, het unieke karakter van medische producten en de weerstand tegen productverandering bij zorgcentra, maken intensievere samenwerking op korte termijn minder noodzakelijk. Deze partijen maken weinig werk van het verbeteren van ondersteunende activiteiten zoals het verhogen van de logistieke efficiëntie of vereenvoudigen van de administratie. Producenten en distributeurs melden wel hun interesse in een verdere elektronische integratie met de zorgcentra, maar stuiten helaas op een gebrek aan openheid en bereidheid aan klantenzijde.

Supply chain redesign zien we vooral bij de LDV’s. Zij leveren maatwerk en stellen de processen en dienstverlening volledig af op de klant. Transparantie en integratie van de processen en systemen zijn eigen aan hun activiteit. De inbreng van kennis en innovatie vormt hierbij een belangrijk element. Bovendien is er een trend naar verhoogde investering in kennis en het verwerven van de nodige certificeringen om steeds verder in de medische sector te kunnen penetreren. Aangezien LDV’s werken voor meerdere zorgcentra, kunnen zij schaalvoordeel realiseren en hogere investeringen dragen. Dergelijke centralisatie en uitbesteding biedt zeker opportuniteiten voor een betaalbare professionalisering van de zorgketen. Het ompakken van medicijnen naar unidozen is hiervan een voorbeeld.

Horizontale samenwerking bij de toeleveranciers is nog beperkt, ondanks het potentieel van gemeenschappelijk transport via een geconsolideerd magazijn.

Conclusie

Samenwerken met het oog op een efficiëntere en effectievere supply chain is vrij nieuw binnen de zorgsector. De houding van zorgcentra verschilt hierbij in sterke mate met deze van hun toeleveranciers. Zorgcentra opteren voornamelijk voor horizontale samenwerking, waarbij economische drijfveren steeds sterker worden. Samenwerking met leveranciers wordt onvoldoende in aanmerking genomen voor het verzekeren van beschikbaarheid en optimaliseren van de eigen bedrijfsvoering. De horizontale clustering van zorgcentra beïnvloedt evenwel de werking van de toeleveranciers. Deze willen een betere kostenbeheersing en klantenservice en kiezen hierdoor voor verticale samenwerking met klanten en leveranciers. Toch zijn de doelstellingen bij deze bedrijfsrelaties nog weinig ambitieus. De druk om via intensieve samenwerkingsvormen drastische verbeteringen in de supply chain te introduceren is enkel zichtbaar bij de LDV’s. Er blijft dus nog veel potentieel voor efficiëntieverbetering in de zorgketen.

Het Healthcare Supply Chain Research Network is door de Vlerick Business School brengt verschillende actoren in de zorgketen samen: producenten, distributeurs, logistieke dienstverleners en zorgcentra. Het tekent een actuele status van meerdere supply chain thema’s binnen de zorgsector op om deze tegen het licht van de bestaande management modellen te houden. De deelnemende bedrijven worden hierbij gestimuleerd tot reflectie en interactie. Zo worden de actoren aangezet tot verdere professionalisering van hun supply chain.

Leden : Agfa Healthcare, Janssen Cilag, MSD, MSH, Hospital Logistics, Nidus, Jessa Ziekenhuis, Senior Living Group, Acertys

Voor meer info: tom.vansteendam@vlerick.com

Samenwerking in de zorgsector

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times Economist Intelligence Unit