Creativiteit is geen resultaat, maar een proces

Creativiteit is een kwestie van zoveel mogelijk baanbrekende ideeën te genereren. Je verdeelt ideeënbussen in de kantine, zet regelmatig een brainstormingsessie op de agenda en … Klaar! In een mum van tijd loopt je organisatie over van creativiteit en ben je een pionier op het gebied van innovatie. Helaas, zo werkt het niet. "Statistieken tonen aan dat slechts een paar ideeën ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Uiteraard zijn niet alle ideeën haalbaar, maar de realisatie ervan loopt evengoed spaak, omdat de organisatie geen eigen innovatieproces heeft”, aldus professor Katleen De Stobbeleir. In een prijswinnende onderzoekspaper geven Katleen, professor Marjolein Caniëls en Inge De Clippeleer hun originele kijk op de zaak. Zij beschouwen creativiteit in een organisatie niet zozeer als een resultaat dan wel als een proces, en argumenteren dat elke fase van dat proces een andere aanpak vereist. Nuttige factoren in de ene fase kunnen namelijk stoorzenders worden in de volgende.

Vijf antecedenten, drie fases

Eerder onderzoek toonde al aan dat er vijf antecedenten of kritieke succesfactoren bestaan voor creativiteit binnen een organisatie: (1) individuele ingesteldheid, (2) beloningen, (3) collega's of teamsamenstelling, (4) leiderschap en (5) hulpmiddelen vanuit de organisatie. Het onderzoeksteam definieerde creativiteit binnen een organisatie als een samengesteld proces met drie verschillende fases: (1) het genereren van ideeën, (2) het promoten van ideeën en (3) het implementeren van ideeën. Katleen: "De vraag luidt dan welke factoren belangrijk zijn in welke fase, en hoe."

Diepte-interviews

Het team nam in totaal 36 diepte-interviews af bij creatieve professionals uit de wereld van theater, fotografie, literatuur of kunst en kenniswerkers uit diverse sectoren, zoals ICT, consultancy, communicatie en engineering. In deze interviews werden 22 cases behandeld. De voornaamste informatiebron was telkens de persoon die het idee had aangereikt, en die informatie werd voor elke case aangevuld met interviews van de voornaamste belanghebbenden (zoals collega's, senior managers en andere teamleden). "Alle deelnemers herkenden de verschillende fases die we hadden gedefinieerd, wat toch wel een geruststellende gedachte was”, aldus een lachende Katleen.

Elke fase vereist een andere ingesteldheid

Creativiteit draait in se om creatief zijn, niet? "Een creatieve ingesteldheid hebben en openstaan voor ervaringen en feedback is vooral in de generatiefase van belang”, legt Katleen uit. "In de promotiefase daarentegen weegt een communicatieve persoonlijkheid zwaarder door. Wanneer je een idee probeert te verkopen aan potentiële promotoren is het belangrijk om niet voortdurend te hengelen naar feedback. Dat creëert namelijk de indruk dat je zelf onvoldoende hebt nagedacht over je idee. In de implementatiefase moet je dan weer flexibel kunnen inspelen op het onvoorziene, goed georganiseerd en resultaatgericht te werk gaan, en bereid zijn om telkens een stap verder te gaan."

Het beloningsmoment is cruciaal

Sommige bedrijven belonen werknemers die met een goed idee op de proppen komen, door hen bijvoorbeeld uit te roepen tot 'werknemer van de maand'. Maar Katleen waarschuwt dat dit niet altijd de juiste aanpak is: "Die zichtbaarheid is flatterend en stimuleert het genereren van ideeën, maar we stelden ook vast dat de uitvoering van het idee daarmee in gevaar komt. Een vroege beloning geeft immers het signaal dat het volstaat om ideeën te genereren. Het is dus beter om te wachten met een beloning tot het idee werd omgezet in een product of dienst."

Bestaat dan niet het risico dat de aanreiker van het idee over het hoofd wordt gezien? Hij of zij is immers niet noodzakelijk tot het einde betrokken bij het project. Katleen knikt instemmend. "Precies daarom is het belangrijk om bij te houden wie in elke fase betrokken is in het creatieve proces, zodat na afloop iedereen ook de erkenning krijgt die hij verdient. Door de beloning uit te stellen, motiveer je de aanreiker van het idee bovendien om langer betrokken te blijven. Daarnaast hoeft een beloning niet altijd financieel te zijn. Erkenning is minstens even goed of zelfs beter, vooral voor degene die alles in gang heeft gezet met zijn of haar idee.”

Elke fase vereist een andere vorm van diversiteit

Heb je homogene of heterogene teams nodig? Katleen: "Dat hangt ervan af. We stelden vast dat de generatiefase baat heeft bij medewerkers met een uiteenlopende persoonlijkheid en achtergrond, die elkaar aanvullen met hun kennis en expertise. Het is belangrijk dat de teamleden ideeën uitwisselen en elkaar uitdagen zonder een oordeel te vellen of negatief te zijn. Maar in de promotiefase is diversiteit binnen de netwerken van het team dan weer belangrijk, om een zo groot mogelijk bereik te garanderen. De uitvoering van een idee is tenslotte een kwestie van teamwerk, waarbij het cruciaal is dat de teamleden elkaar aanvullen met hun functie en expertise."

Stem je managementstijl af op de behoeften van elke fase

Het onderzoek toonde aan dat een hiërarchische managementstijl nefast is voor de creativiteit in de generatiefase. Idealiter weegt de stem van elk teamlid hier even zwaar door en speelt de manager een faciliterende rol. De promotiefase vereist op haar beurt een geloofwaardige manager met een sterke reputatie, die bovendien nauwe banden heeft met invloedrijke personen. Tijdens de implementatiefase moet er een coördinator zijn die de beslissingen neemt. Een hiërarchische managementstijl is dan wel op zijn plaats.

"Over het algemeen zijn flexibele managers een vereiste voor creativiteit binnen een organisatie”, aldus Katleen. "De uitdaging schuilt echter niet zozeer in het switchen tussen managementstijlen, maar eerder in het weten wanneer welke rol vereist is. Heel wat managers verliezen hun interesse wanneer de implementatiefase aanbreekt, terwijl ze net dan een actievere rol zouden moeten spelen. Managers die nauw betrokken zijn in de generatiefase kunnen de creativiteit dan weer onbedoeld in de kiem smoren."

Verschillende hulpmiddelen ondersteunen verschillende fases van het creatieve proces

Hulpmiddelen vanuit de organisatie kunnen ruwweg worden onderverdeeld in drie categorieën: (1) toegang tot informatie, kennis en expertise, (2) geld, tijd en competenties, en (3) bevestiging en ondersteuning. In de generatiefase hebben werknemers vooral behoefte aan toegang tot informatie, kennis en expertise. In de promotiefase primeert niet zozeer de toegang tot technische kennis en expertise, maar wel politieke intelligentie, bevestiging en ondersteuning door de organisatie. Een transparante organisatiestructuur is dan bijzonder nuttig. De implementatiefase ten slotte heeft vanzelfsprekend baat bij geld, tijd en competenties.

Tegenstrijdige resultaten verklaard

Enkele vorige onderzoeken brachten tegenstrijdige resultaten aan het licht met betrekking tot de positieve of negatieve impact van elk van deze antecedenten op de creativiteit binnen een organisatie. Die inconsistentie is mogelijk te wijten aan het feit dat deze onderzoeken het fenomeen creativiteit niet zozeer benaderden als een proces, dan wel als een resultaat. "De meeste organisaties hebben geen creatief proces. Door faciliterende factoren en managementpraktijken te analyseren, en na te gaan in welke fase ze al dan niet een positieve bijdrage leveren, hopen we hen duidelijk te kunnen maken dat creativiteit binnen een organisatie een proces is dat veel meer inhoudt dan het genereren van ideeën”, aldus Katleen. "In een notendop: bedrijven zouden het creatieve proces op een gestructureerde manier moeten benaderen, en in elke fase van dit proces het accent op andere factoren moeten leggen”, besluit ze.

Bron: De onderzoekspaper ‘The Antecedents of Creativity Revisited: A Process Perspective’ werd gepubliceerd in Creativity and Innovation Management 23(2), 96-110. De paper werd bekroond met de Tudor Rickards & Susan Moger Best Paper Award 2014, die wordt uitgereikt door de leden van de CIM-redactieraad.

Over de auteurs
Katleen De Stobbeleir is associate professor of leadership & coaching aan Vlerick Business School. Marjolein C.J. Caniëls is full professor of organisational learning aan de Open Universiteit Nederland. Inge De Clippeleer is senior research associate & lecturer in career management aan Vlerick Business School.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times