De ontwikkelingspatronen van bedrijven in volle internationalisering

Wat gebeurt er als een bedrijf beslist om te internationaliseren en buitenlandse markten te betreden? Wat zijn de typische groeipatronen van international new ventures (INV’s) in vergelijking met traditionelere exporteurs? Prof. Leo Sleuwaegen van Vlerick Business School en onderzoeker Jonas Onkelinx namen de kwestie onder de loep, met interessante resultaten tot gevolg.

De literatuur rond internationaal ondernemerschap neemt gestaag toe, maar er is toch nog onduidelijkheid over de evolutiepatronen van international new ventures (INV’s) – m.a.w. bedrijven die al vanaf hun oprichting in het buitenland aan de slag gaan. In hun gepubliceerde paper nemen de auteurs de evolutie van bedrijven in volle internationalisering onder de loep, met een focus op exportgroei, engagement en de overlevingsgraad van INV’s. Hiervoor baseerden ze zich op een unieke, longitudinale en uitgebreide set microgegevens over de exportoperaties van Belgische bedrijven in alle sectoren van 1998 tot 2005.

Een strategisch perspectief

Op basis van een strategisch perspectief leggen de auteurs uit hoe INV’s verschillen van traditionele exporteurs (bedrijven die pas in een later stadium hun exportactiviteiten lanceren), en waarom niet alle INV’s dezelfde ontwikkeling ondergaan. In het kader van deze strategische aanpak blijkt dat bedrijven in volle internationalisering kiezen voor een sprinkler- of watervalstrategie in lijn met hun concurrentiekracht en de beschikbare middelen:

  • In het kader van de sprinklerstrategie betreedt het bedrijf snel een hele reeks verschillende markten op een geëngageerde en geloofwaardige manier, zodat het een sterke marktpositie gaat innemen.
  • De watervalstrategie bestaat er dan weer in te beginnen met een reeks kleinere engagementen en mettertijd, beetje bij beetje, bijkomende markten te betreden. 

“Het strategische perspectief stelde ons in staat meer inzicht te verkrijgen in de verschillende ontwikkelingspatronen van INV’s. Dit is belangrijk, want versnelde internationalisering krijgt veel aandacht in de onderzoekswereld, maar de ontwikkeling van INV’s na het betreden van internationale markten is nog onvoldoende bestudeerd. In onze paper gingen we na hoe deze strategische visie in verband kan worden gebracht met de prestaties van bedrijven op internationale markten”, aldus prof. Leo Sleuwaegen.

“We kunnen een onderscheid maken tussen bedrijven die al van bij het begin échte internationale ambities hebben – de zogenaamde ‘globale start-ups’ – en traditionelere bedrijven die de internationale markten langzaam en stapsgewijs betreden:

  • Globale start-ups gaan van start met een sterk engagement, wat zich vertaalt in hoge internationale verkoopcijfers, al van bij het begin. Deze bedrijven groeien ook sneller dan traditionele bedrijven, ze blijven volhouden en tonen engagement voor hun internationale markten.
  • De traditionele, stapsgewijze exporteurs gaan meer voor ‘gissen en missen’ – m.a.w. als hun strategie niet succesvol blijkt, laten ze de internationale markten vaak achterwege om zich weer toe te leggen op de thuismarkt.”

Belangrijke bevindingen voor managers

“Vanuit een managementperspectief geven onze bevindingen aan dat, hoewel start-ups vaak beperkte middelen hebben, ze verschillende methodes kunnen aanwenden om met succes internationale markten te betreden en de groei van hun bedrijven verder te stimuleren. Of ze er al dan niet in slagen, hangt af van hoe zorgvuldig ze hun penetratiestrategieën voor buitenlandse markten kiezen”, legt prof. Sleuwaegen uit.

“Managers moeten hun strategiekeuze zo goed mogelijk afstemmen op de algemene concurrentiestrategie van het bedrijf, die dan weer in lijn moet zijn met het industriële klimaat in de landen waar het bedrijf wil doorbreken:

  • In industrieën die traag groeien en/of waar weinig concurrentie is, kan het bedrijf via de watervalstrategie voordeel putten uit zijn leidende positie en spill-overeffecten. Tegelijkertijd worden de risico’s van internationalisering beperkt.
  • In industrieën gekenmerkt door een sterke concurrentie, korte productlevenscyclussen en snelgroeiende markten is de sprinklerstrategie meer aangewezen. Ze kan immers de inkomsten van kleine bedrijven in een internationale nichemarkt vergroten zonder al te grote bijkomende risico’s te creëren. Een ‘ex-ante’-analyse en actieve informatievergaring over het ontwikkelingsproces moet de groei stimuleren en risico’s tot een minimum beperken.”

“Verscheidenheid is een voordeel als het over markten gaat, en managers zouden zo veel mogelijk moeten leren uit hun ervaringen in een brede waaier van markten. Een goede voorbereiding en een engagement qua tijd, personeel en middelen voor de export beperken het risico op falen op korte termijn. Doorgedreven internationaal engagement kan dan weer de slaagkansen op lange termijn vergroten.

Dit zou managers moeten aansporen om export te gaan beschouwen als een belangrijk instrument voor kennisvergaring en voortdurende groei. Al bij het ontwerpen en toepassen van concurrentiestrategieën op lange termijn verdient dit aspect de nodige aandacht.”

Bron: 'International commitment, post-entry growth and survival of international new ventures' door Leo Sleuwaegen, professor of international strategy, KU Leuven en Vlerick Business School, en Jonas Onkelinx, Vlerick Business School. Verschenen in Journal of Business Venturing 29 (2014) 106–120.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times Economist Intelligence Unit