Een conflict is niet altijd slecht. Het is evenmin altijd goed.

De wetenschappelijke literatuur staat bol van de onderzoeken die beschrijven hoe business angels betrokken zijn bij de ondernemingen uit hun portefeuille, en de uiteenlopende meerwaarde die ze daarbij bieden. Maar er is nog nooit eerder onderzocht hoe de aard van die betrokkenheid de prestaties van de ondernemingen – en dan vooral hun innovatiekracht – beïnvloedt. Een onderzoekspaper van Veroniek Collewaert, professor aan Vlerick Business School, en Harry J. Sapienza, professor aan de Carlson School of Management, vult deze leemte op. Hun paper gaat na hoe taakconflicten tussen business angels en ondernemers de innovatiekracht van de betrokken ondernemingen uit de portefeuille beïnvloeden, en hoe die relatie wordt gemodereerd door de mate van eensgezindheid op het vlak van prioriteiten, de verschillen in ondernemingservaring en de communicatiefrequentie.

Innovatie en conflict

Vanwaar deze focus op innovatiekracht en conflicten? "Onderzoek heeft aangetoond dat de prestaties van ondernemingen met een sterk potentieel in grote mate worden bepaald door hun innovaties en hun innovatiekracht, en dat de financiële steun van een business angel de onderneming naar een hoger innovatieniveau tilt", aldus Veroniek. "Maar het is nog niet bekend hoe business angels en ondernemers precies samenwerken om die innovatiekracht te stimuleren."

Om de rol van conflicten na te gaan, wordt er gewoonlijk een onderscheid gemaakt tussen taakgebonden conflicten of discussies over wie wat en hoe moet doen, en relatiegebonden conflicten op emotioneel of persoonlijk niveau. Eerder onderzoek door onder meer Veroniek stelde dat conflicten inherent zijn aan de dagelijkse werking van de investeerder- en ondernemerstandem. Maar de impact ervan is dan weer te betwisten. Veroniek: "We gingen er bijgevolg van uit dat de omstandigheden van het conflict tussen de business angel en de ondernemer bepalend zijn voor de eventuele impact – klein of groot – op de innovatie."

Precies daarom besloten ze om niet enkel de impact van taakconflicten op de innovatie van een onderneming te onderzoeken, maar ook aandacht te besteden aan drie factoren die de omstandigheden van het conflict kenmerken en mogelijk een modererend effect hebben.

Taakconflicten hebben een beperkte negatieve impact

Ze vermoedden dat een taakconflict een directe negatieve impact zou hebben op de innovatie van een onderneming. "De meeste onderzoeken zijn het erover eens dat relatieconflicten schadelijk zijn, maar die eensgezindheid is er nog niet op het gebied van taakconflicten. Enkele onderzoeken stellen dat taakconflicten de informatie-uitwisseling verhogen, wat nieuwe en inzichtrijke ideeën kan genereren en dus positief kan zijn", legt Veroniek uit. "Maar wij gingen ervan uit dat taakconflicten over het algemeen meer kwaad dan goed zouden doen. Om te innoveren heeft een onderneming middelen en vrijheid nodig. Alle partijen moeten op dezelfde golflengte zitten: de vertragingen en fouten die voortvloeien uit discussies over wie wat en hoe moet doen, zouden dit proces verstoren. Onze resultaten wezen op een negatieve – maar beperkte – impact op de innovatiekracht. Dat neemt echter niet weg dat het negatieve aspect van taakconflicten in een ondernemingsomgeving, waar snelheid en coördinatie cruciaal zijn, de voordelen kan tenietdoen."

Een gebrek aan eensgezindheid over de prioriteiten verergert de impact van een taakconflict

Een resultaatanalyse toonde aan dat een taakconflict geen invloed heeft op de innovatiekracht wanneer de business angels en de ondernemers het in hoge mate eens zijn over de prioriteiten. Bij een gebrek aan eensgezindheid is de omvang van de taakconflicten echter omgekeerd evenredig aan de innovatiekracht. Veroniek: "We stelden dus vast dat de negatieve gevolgen van een taakconflict groter zijn bij een gebrek aan eensgezindheid over de prioriteiten."

De samenstelling van het ondernemingsteam kan de werking ervan beïnvloeden

Zoals verwacht blijken duidelijke verschillen in de ondernemingservaring binnen een investeerders- en ondernemersteam een modererend effect te hebben op taakconflicten. "We gingen ervan uit dat de impliciete hiërarchie of autoriteit die voortvloeit uit het verschil in ondernemingservaring een mechanisme zou kunnen zijn om geschillen sneller op te lossen", legt Veroniek uit. "Onze resultaten tonen aan dat een toename van de taakconflicten samengaat met meer negatieve innovatieresultaten bij een beperkt verschil in ervaring. Is het ervaringsverschil groot – en overtreft iemand van het team de anderen duidelijk in ondernemingservaring – dan blijft de innovatiekracht stabiel of neemt ze zelfs lichtjes toe bij een stijging van de taakconflicten." Ze voegt daar nog aan toe: "In een ruimer perspectief bevestigen deze waarnemingen de stelling dat de groepsdiversiteit een modererend effect heeft op conflicten. En we hebben ook aangetoond dat een vlakke organisatiestructuur niet altijd de beste optie is." (lacht)

Een frequente communicatie heeft ook een keerzijde

Tot slot tonen de resultaten van dit onderzoek aan dat een hoger aantal taakconflicten gepaard gaat met meer innovatiekracht in teams met weinig communicatie. Wordt er daarentegen veel gecommuniceerd, dan gaan de taakconflicten steevast samen met een dalende innovatiekracht. "In de literatuur wordt een frequente communicatie doorgaans beschouwd als onvoorwaardelijk positief", aldus Veroniek. "Onze resultaten tonen nu aan dat een frequente communicatie ook een keerzijde kan hebben, al betekent dit niet dat conflicten zichzelf zullen oplossen zonder communicatie tussen de teamleden."

Praktische tips

De conclusies van dit onderzoek dragen bij tot de bestaande literatuur over de betrokkenheid van investeerders en conflicten, maar kunnen tegelijk ook worden omgezet in praktisch advies voor zowel business angels als ondernemers:

  • Zorg ervoor dat de prioriteiten op één lijn liggen. Neem voldoende tijd om de prioriteiten vast te leggen alvorens de deal te sluiten.
  • Een groot ervaringsverschil hoeft geen minpunt te zijn. Zoek voor de investering een business angel of een ondernemer die de anderen overtreft in ondernemingservaring, om te fungeren als besluitmaker.
  • Zoek een manier om taakgerelateerde discussies op te lossen zodra de standpunten sterk uiteenlopen: werk onafhankelijk (bv. via Delphi of nominale groepstechnieken), doe minder aan rechtstreekse uitwisseling en zet ideeën niet voortdurend tegenover elkaar. Zo vermijdt u de negatieve impact van een frequente communicatie, namelijk een vicieuze cirkel van discussies die steeds meer discussies genereert.

Harmonie en sturing

Tot slot vergelijkt Veroniek een succesvol investeerders- en ondernemersteam met een goed geolied orkest: "Ondernemingsteams moeten synchroon spelen als een perfect gestemd orkest. Maar er moet ook een dirigent of coördinator zijn. Iemand moet het voortouw nemen in de beslissing om te veranderen, door te gaan of te stoppen."

Ondernemingsteams uit België en de VS

De primaire gegevens voor dit onderzoek zijn gebaseerd op enquêtes bij ondernemingen in België en Californië (VS) die:
(1) minstens één business angel hebben die actief betrokken is in de strategische besluitvorming of de raad van bestuur; en
(2) die meer dan één en minder dan vijf jaar voor de gegevensverzameling werden gefinancierd door een business angel.

Business angels werden gedefinieerd als externe individuele investeerders, die in ruil voor aandelen een deel van hun eigen kapitaal investeren in niet-beursgenoteerde bedrijven en die geen familiale of vriendschappelijke band hebben met de ondernemers. Het ondernemingsteam werd gedefinieerd als de ondernemers en business angels die op het moment van het onderzoek aandelen hadden in de onderneming, en die actief betrokken waren bij of een sleutelrol speelden in de strategische besluitvorming van de onderneming.

De uiteindelijke steekproef bestond uit geschikte ondernemingen waarvan minstens (1) 50% van het ondernemingsteam, (2) één business angel en (3) één ondernemer de enquête hadden ingevuld. Deze bijkomende criteria resulteerden in een definitieve steekproef van 54 ondernemingen (28 uit België en 26 uit de VS) en 137 leden van een ondernemingsteam. De reden om te werken met een steekproef op twee verschillende locaties was dubbel, aldus Veroniek: "We kwamen er al snel achter dat één locatie nooit een voldoende grote steekproef zou opleveren voor enkele statistische tests, gelet op de strenge selectiecriteria. Daarnaast boden de twee verschillende locaties ons meer inzicht in de specifieke context bij de interpretatie van onze data en resultaten. Bovendien kregen we hierdoor een beter beeld van de veralgemeenbaarheid van onze theorie."

Bron: De volledige paper 'How Does Angel Investor–Entrepreneur Conflict Affect Venture Innovation? It Depends' werd gepubliceerd in Entrepreneurship Theory and Practice, 2014. Er kan een exemplaar worden aangevraagd bij de auteurs.

Over de auteurs
Veroniek Collewaert is Associate Professor of Entrepreneurship aan de Vlerick Business School. Harry J. Sapienza is Curtis L. Carlson Chair in Entrepreneurship, Strategic Management and Entrepreneurship aan de Carlson School of Management van de universiteit van Minnesota (VS).

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times