Hoe culturele verschillen een positieve impact kunnen hebben op het succes van offshoring van diensten

Stel, je wilt je diensten uitbesteden. Je hebt de keuze tussen een land dat cultureel dicht bij je eigen land staat, of een land met een verschillende cultuur (er even van uitgaand dat alle andere factoren gelijkwaardig zijn). Welk land zou je dan kiezen? "We stellen vast dat managers die een dergelijke keuze moeten maken, meestal kiezen voor 'culturele nabijheid'. Maar de gegevens laten zien dat je misschien beter twee keer nadenkt voor je kiest voor de 'gemakkelijkere' weg", zegt Carine Peeters, professor strategie aan de Vlerick Business School.
 
Samen met prof. Dehon en prof. Garcia-Prieto bestudeerde ze de invloed van culturele verschillen op het succes van initiatieven voor de offshoring van diensten. Om de mate van succes te meten, baseerden ze zich op twee parameters: hoe snel halen de bedrijven de verwachte serviceniveaus? En halen ze ook hun doelstellingen qua kostenbesparing*?
 
De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op onderzoeksgegevens van het Offshoring Research Network. Deze gegevens zijn afkomstig van 985 offshoring-initiatieven van ondernemingen in de VS en West-Europa. De ondernemingen waren actief in uiteenlopende industriële sectoren en verschilden qua omvang en functionele categorieën. In overeenstemming met de standaardpraktijken op dit gebied definieerden de auteurs culturele verschillen als 'de verschillen in normen en waarden tussen het eigen land en de offshorelanden'. Deze verschillen werden gemeten met behulp van een index, op basis van de indicatoren ontwikkeld door de beroemde socioloog Geert Hofstede.

De onderzoekers deden de volgende vaststellingen:
 
1 / Hoe groter de culturele verschillen tussen het thuisland en de offshorelanden, des te langer het duurt voor het verwachte serviceniveau bereikt wordt. Meer in het bijzonder: de kans dat bedrijven erin slagen om de overgang naar de verwachte serviceniveaus in minder dan zes maanden te maken, neemt aanzienlijk af naarmate de culturele verschillen toenemen. Niet bepaald een verrassende conclusie: we weten allemaal dat dergelijke initiatieven vaak bemoeilijkt worden door misverstanden, coördinatie- en communicatieproblemen.

2 / Grotere culturele verschillen zijn geassocieerd met een grotere kans om de kostendoelstellingen (besparingen) te bereiken. Bedrijven die kiezen voor landen met een verschillende cultuur, hebben gemiddeld genomen meer kans om hun kostendoelstellingen te halen dan bedrijven die kiezen voor zogenaamd gemakkelijkere opties.

Deze conclusie is nogal contra-intuïtief, maar stemt overeen met de meest recente sociaal-psychologische onderzoeken naar emoties in interculturele contexten. Onderzoekers die zich bezighouden met sociaal-psychologische thema's komen inderdaad met steeds meer aanwijzingen dat alleen al de aanwezigheid van culturele verschillen in arbeidsrelaties 'negatieve' emoties genereert, bijvoorbeeld angst voor aankomende uitdagingen. Maar deze 'negatieve' emoties zouden ook positieve gevolgen hebben: bedrijfsleiders doen meer moeite om informatie te verzamelen en te verwerken, wat leidt tot betere beslissingen.
 
We kunnen dit principe toepassen op de context van de wereldwijde sourcing. Werken met een cultureel verschillend offshoreland brengt heel wat uitdagingen met zich mee. Het blijkt dan dat een bedrijfsleider die zich moet voorbereiden op deze uitdagingen, veel grondiger en voorzichtiger te werk zal gaan bij het verzamelen en interpreteren van gegevens over de voordelen, de kosten en de complexe problematiek van offshoring. De doelstellingen voor kostenramingen worden met meer nauwkeurigheid bepaald, wat het risico op verborgen kosten vermindert. Daardoor hebben bedrijven meer kans om binnen de geraamde kosten te blijven.
 
Met andere woorden: managers gaan er onterecht van uit dat offshoring naar cultureel vergelijkbare landen gemakkelijker is dan offshoring naar cultureel verschillende landen. Deze misvatting zorgt ervoor dat ze onvoldoende aandacht besteden aan de kritische voorbereidingsfase van elk offshoring-initiatief, en dus tegen onverwachte kosten aanlopen.

Conclusies

Culturele verschillen kunnen het beste worden geïnterpreteerd als de alternatieve kost van tijd.

  • Wil je snel het verwachte serviceniveau halen (hoge alternatieve tijdskosten), dan kan het een goed idee zijn om te kiezen voor een offshoreland dat cultureel dicht bij het eigen land staat. Uiteraard moet ook de nodige aandacht besteed worden aan het uitwerken van nauwkeurige kostenramingen en het beheersen van de uitvoeringskosten. Besteed je niet genoeg aandacht aan het verzamelen en verwerken van de nodige informatie om de werkelijke kosten van de offshoring in te schatten, dan kan het gebeuren dat de verwachte serviceniveaus wel op tijd worden gehaald, maar dat je te maken krijgt met onverwachte kosten die de businesscase in gevaar brengen.
  • Als een langere overgangsperiode aanvaardbaar is (dus als de alternatieve tijdskost laag is), kun je kiezen voor een land dat cultureel meer verschillend is, maar dat voordelen biedt die andere landen niet hebben, bijvoorbeeld het grote aantal gekwalificeerde ingenieurs in India.

Bovendien stelden de onderzoekers vast dat de overgang meer tijd vergde voor bedrijven die een dochteronderneming wilden opzetten in het offshoreland. Zij verloren meer tijd als gevolg van culturele verschillen. Bedrijven die werkten met een provider van outsourcingdiensten, deden het in dat opzicht beter. Hetzelfde geldt voor het positieve effect van culturele verschillen op de realisatie van kostendoelstellingen (besparingen).

Ondernemingen die kiezen voor een offshoreland met een erg verschillende cultuur kunnen dus beter een beroep doen op een provider van outsourcingdiensten, in plaats van zelf een dochteronderneming op te richten. Deze dienstverleners hebben over het algemeen een betere kennis van de culturele eigenheid van het gastland. Vaak hebben ze strategieën ontwikkeld om klanten te helpen omgaan met de culturele verschillen en de moeilijkheden die daarmee gepaard gaan.
 
* De focus ligt op het al dan niet realiseren van de kostendoelstellingen (besparingen), niet op het werkelijke bedrag van de gerealiseerde besparingen. Dat betekent dat managers in staat moeten zijn om een correcte inschatting te maken van de werkelijke kosten van de offshoring, en van de eventuele besparingsmogelijkheden. Als er geen kostenbesparingen worden verwacht (en de kosten gelijk blijven voor en na de offshoring), gaat de studie na of bedrijven te maken krijgen met hogere kosten (de kosten na de offshoring zijn hoger dan daarvoor) en of ze in staat zijn om de uitvoeringskosten te beheersen.

Bron: ‘The attention stimulus of cultural differences in global services sourcing’ door Carine Peeters (Vlerick Business School), Catherine Dehon (Solvay Brussels School of Economics and Management) en Patricia Garcia-Prieto (Solvay Brussels School of Economics and Management). Gepubliceerd in het Journal of International Business Studies, 46 (2): 241-251 (2015).

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times