Hoe komen succesvolle interorganisationele relaties tot stand?

Doorgaans wordt ervan uitgegaan dat relaties tussen kopers en verkopers geleidelijk ontstaan en evolueren. Toch werd het onderzoek naar die relaties tot nog toe veeleer gevoerd vanuit een statisch perspectief. Daardoor is weinig geweten over de dynamiek van dergelijke verhoudingen. Hoe ontplooien ze zich tot duurzame relaties en hoe verloopt dat ontwikkelingsproces? Een onderzoekspaper van professoren Ann Vereecke, Evelyne Vanpoucke en Kenneth Boyer biedt een nieuwe kijk op de levenscyclus van interorganisationele relaties en beschrijft hoe die relaties op succesvolle wijze kunnen worden opgebouwd.

Meer dan contractuele overeenkomsten

 Interorganisationele relaties zijn langetermijnsamenwerkingen die erop gericht zijn de operationele prestaties van koper en leverancier te bevorderen. “Ze verschillen van gewone contractuele overeenkomsten tussen kopers en verkopers, omdat de betrokken partijen enigszins afhankelijk zijn van elkaar”, verklaart Ann. “Daarnaast werken de partijen ook voortdurend samen op verschillende belangrijke strategische gebieden, zoals technologie, producten of markten. Die samenwerking levert hen tal van voordelen op, zoals een betere synchronisatie van de toeleveringsketen, een vermindering van de kosten en kortere cyclustijden, een betere kwaliteit en een sterkere concurrentiepositie.”

In de literatuur worden drie integratie-initiatieven voor toeleveringsketens gedefinieerd om deze voordelen te behalen: (1) Kennis uitwisselen – In een dynamische omgeving kunnen partners dankzij kennisuitwisseling reageren op veranderende omstandigheden, zodat ze klantwaarde kunnen blijven creëren en bijdragen aan de ontwikkeling van de relatie. (2) Inspelen op logistieke behoeften om de toeleveringsketen te synchroniseren, bijvoorbeeld door verpakkingen op maat aan te bieden of de leveringsfrequentie aan te passen aan de wensen van de partners. (3) Een beroep doen op gemeenschappelijke middelen, zoals containers of externe aanbieders van logistieke diensten. 

Drie onderzoeksvragen

 Op basis van eerder onderzoek kunnen verschillende conceptuele kaders worden gecreëerd voor de ontwikkeling van interorganisationele relaties. Deze kaders zijn echter gebaseerd op twee belangrijke veronderstellingen die elkaar lijken tegen te spreken. Volgens de eerste denkwijze maken interorganisationele relaties een lineaire evolutie door. Deze evolutie bestaat uit vijf fasen: bewustmaking, verkenning, uitbreiding, engagement en ontbinding. De andere denkrichting beweert dat interorganisationele relaties zich ontwikkelen volgens een cyclisch proces dat drie fasen omvat: onderhandeling, engagement en uitvoering.

Op basis van een uitgebreide literatuurstudie en zes casestudy’s heeft het onderzoeksteam geprobeerd een antwoord te formuleren op drie vragen:
1. Hoe ontwikkelen relaties tussen kopers en verkopers zich?
2. Welke integratie-initiatieven worden genomen bij succesvolle relaties?
3. Wat zijn de triggers voor nieuwe integratie-initiatieven en welke invloed heeft dat op governancemechanismen en de kenmerken van de relatie?

Interorganisationele relaties vertonen een cyclisch patroon, maar ontwikkelen zich volgens hun eigen tempo

Uit het onderzoek blijkt dat de bestaande conceptuele kaders niet tegenstrijdig zijn, maar elkaar aanvullen. Evelyne legt uit: “In de eerste fasen verloopt het ontwikkelingsproces lineair, maar naarmate de relatie zich verder ontplooit, meer bepaald vanaf de uitbreidingsfase, vertoont het proces een cyclisch patroon. Gevolg? De rol van een manager verandert: in de beginfase van een interorganisationele relatie is hij contract- en prijsonderhandelaar, in een latere fase is hij een projectmanager die samen met de andere partij verantwoordelijk is voor de synchronisatie van de toeleveringsketen.” Daarnaast doorlopen relaties dezelfde fasen, maar niet met dezelfde snelheid. “De duur van een relatie zegt dus helemaal niets over de intensiteit of de ontwikkelingsfase.”

Voortdurende inspanningen en innovatie vormen de sleutel tot succes

In interorganisationele relaties moet voortdurend worden geïnvesteerd. Alleen dan kunnen ze succesvol blijven. “Alle ondervraagden beaamden dat het belangrijk is om voortdurend nieuwe integratie-initiatieven te lanceren. Volgens hen bevorderen die initiatieven de interactie tussen de partijen, bevestigen ze de betrokkenheid en versterken ze het vertrouwen. Onze cases hebben bovendien aangetoond dat het opbouwen van die relaties niet van een leien dakje gaat. Loopt het wat stroever in een relatie? Geef die relatie dan niet zomaar op, maar beschouw dit als een gelegenheid om nieuwe integratie-initiatieven op touw te zetten”, verklaart Ann.

Verschillende fasen worden getriggerd door verschillende omstandigheden

Uit de casestudy’s blijkt tevens dat de triggers om nieuwe integratie-initiatieven op te starten en ontwikkelen, veranderen tijdens de levenscyclus van de relatie. Hoewel een zekere mate van vertrouwen noodzakelijk is voor de uitbreidingsfase, is onderlinge afhankelijkheid van cruciaal belang voor engagement. “Als de relatie verandert, heeft dat ook gevolgen voor de initiatieven. Naarmate relaties groeien, worden de integratie-initiatieven omvangrijker”, aldus Evelyne. “De ontwikkeling begint meestal met eenvoudige initiatieven die inspelen op logistieke behoeften. Als het engagement van de partner met betrekking tot de relatie groeit, beginnen de partijen kennis en informatie uit te wisselen, en organiseren ze initiatieven waarvoor een beroep moet worden gedaan op gemeenschappelijke middelen.”

Zowel formele als informele governancemechanismen zijn van belang

De casestudy’s gaven ook een verschuiving aan met betrekking tot de governancemechanismen. Ann licht toe: “Aan het begin van een relatie worden altijd formele mechanismen aangewend, maar naarmate de relatie zich verder ontwikkelt, schakelen partners meer en meer over op informele governance.” Daar is een duidelijke verklaring voor: “Hoe meer de relatie zich heeft ontplooid, hoe meer integratie-initiatieven zijn genomen. Dat versterkt het vertrouwen in elkaar en in de overlevingskansen van de relatie op lange termijn. Naarmate de relatie zich ontwikkelt, ontstaan tevens andere, minder tastbare voordelen die beter kunnen worden benut via informele mechanismen.”

Innoveren of sterven

Tot slot blijkt uit de studie dat niet alleen de triggers voor de lancering van nieuwe integratie-initiatieven mettertijd veranderen. Ook de motivatie daarvoor verandert. “Aanvankelijk is de voornaamste drijfveer kostenverlaging. Later ligt de nadruk vooral op een betere service en groeimogelijkheden”, zegt Evelyne. Dat wijst erop dat toeleveringspartnerschappen tussen twee organisaties een cyclisch patroon vertonen dat vergelijkbaar is met de levenscyclus van organisaties zelf: als de volwassenheidsfase van hun levenscyclus is bereikt, moet op zoek worden gegaan naar nieuwe groeimogelijkheden. “Innoveren is voor ontwikkelde interorganisationele relaties even belangrijk als voor organisaties. Als dat niet gebeurt, sterven ze een langzame dood”, besluit Ann.  

Bron: De volledige paper ‘Triggers and Patterns of Integration Initiatives in Successful Buyer-Supplier Relationships’ werd gepubliceerd in Journal of Operations Management, 32(1-2): 15-33. Een exemplaar kan worden aangevraagd bij de auteurs.

Over de auteurs
Ann Vereecke is professor operations & supply chain management aan Vlerick Business School en de Universiteit Gent. Ze is tevens partner en faculty dean van Vlerick Business School. Evelyne Vanpoucke is assistant professor aan de Universiteit Maastricht (Nederland) en als research fellow verbonden aan Vlerick Business School. Kenneth K. Boyer is professor operations management aan de Ohio State University Fisher College of Business (VS).

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times Economist Intelligence Unit