Internationalisering en maatschappelijk verantwoord ondernemen: hoe Heineken de uitdaging van sociaal activisme het hoofd bood

Deze paper heeft betrekking op een unieke achtjarige studie over de manier waarop het management van Heineken in de late jaren 90 reageerde op een campagne van sociale activisten. Deze was het resultaat van de manier waarop de producten van het bedrijf in Cambodja op de markt werden gebracht en verkocht. 

Tijdens de globaliseringperiode hadden bedrijven die uitbreidden naar nieuwe markten in ontwikkelingslanden soms te kampen met onverwachte culturele en sociale problemen.

Toen Heineken actief werd op de Cambodjaanse markt, deed het bedrijf een beroep op lokale vertegenwoordigers, die voornamelijk vrouwelijke arbeidskrachten tewerkstelden om bier te verkopen. Zo werd bier verkocht in Cambodja. Sociale activisten voerden toen campagne tegen Heineken omdat de vrouwen die bier verkochten in bars en clubs tijdens het werk aan onaanvaardbare risico’s zouden worden blootgesteld. Heineken erkende, net als heel wat andere bedrijven die wereldwijd actief waren, dat het nieuwe maatschappelijke verantwoordelijkheden had. Verschillende managers van het bedrijf spitsten zich vervolgens toe op maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Tot nog toe werd wetenschappelijk onderzoek naar de impact van sociaal activisme vooral gevoerd vanuit het standpunt van de activisten zelf, niet dat van de onderneming. Studies over de manier waarop bedrijven reageren op activisme zijn zeldzaam en als ze bestaan, blikken ze doorgaans terug op gebeurtenissen die geruime tijd eerder hebben plaatsgevonden. De Heineken-studie was echter gebaseerd op de reactie van het management op sociaal activisme op het ogenblik van de feiten. Een van de medeauteurs werkte namelijk op de afdeling wereldwijde gezondheidszorg van Heineken. Het onderzoek biedt duidelijke inzichten in de beslissingen en hoe ze werden genomen.

De Heineken-studie is uniek om twee redenen.

  1. Voor het eerst werd de reactie van het management op een campagne van sociale activisten bestudeerd vanuit een bedrijf en over een langere periode.
  2. De studie is gebaseerd op een cybernetisch model van maatschappelijk verantwoord ondernemen, gepubliceerd in een andere paper van professor Roome.

Het cybernetische model herleidt de reactie van het management op de activist tot eenvoudige stappen. Deze stappen hebben betrekking op:

  1. het waarnemen en doorgronden van de externe druk die de activist uitoefent;
  2. beleidsvorming;
  3. het coördineren van de reactie die kadert binnen het beleid;
  4. het controleren van het resultaat van die reactie;
  5. het implementeren van de reactie ter beïnvloeding van de omstandigheden die tot het activisme hebben geleid.

Het onderzoek maakt gebruik van dit kader om in kaart te brengen hoe managers bij Heineken reageerden op de oorspronkelijke eisen van de sociale activisten en vervolgens op nieuwe eisen die gedurende die acht jaar werden gesteld. De studie toont duidelijk aan wat de managers wilden bereiken en wanneer ze al dan niet het juiste beleid voerden of al dan niet beschikten over de coördinatiemechanismen of controlemaatregelen om hun plannen in praktijk te brengen.

De reactie van het bedrijf werd opgedeeld in twee fasen. De eerste fase leidde tot betere werkomstandigheden voor de vrouwen die bier verkochten. Ze kregen bovendien een opleiding met betrekking tot gezondheidszorg en leerden hoe ze moesten omgaan met moeilijke klanten. Bars werden tevens professioneler gerund. Dit betekende dat de vrouwen die het bier van Heineken promootten de beste werkomstandigheden van Cambodja genoten.

Tijdens de tweede fase ondernam het bedrijf pogingen om samen te werken met andere ondernemingen, de overheid en ngo’s om de houding te veranderen van Cambodjaanse bierconsumenten tegenover de vrouwen die hun bier serveerden. Deze fase verliep minder succesvol omdat niet alle andere bedrijven wilden meewerken aan het initiatief.

Terwijl andere studies over de manier waarop ondernemingen reageren op sociaal activisme het belang opperen van een economische analyse van de acties die bedrijven kunnen ondernemen, toont de Heineken-studie aan dat de reacties van het management werden bepaald door de interpretatie die senior managers gaven aan de kernwaarden van het bedrijf en de mogelijkheid om beleidslijnen te creëren of acties te controleren en te coördineren. Economische analyse speelde nauwelijks een rol in de besluitvorming.

Deze casestudie suggereert dat economische instrumenten een ontoereikende basis vormen voor besluitvorming bij sociaal activisme. In plaats daarvan is een ruimere benadering van besluitvorming vereist wanneer managers worden geconfronteerd met dergelijke complexe maatschappelijke problemen.

Bron: 'Management Responses to Social Activism in an Era of Corporate Responsibility; a Case Study' door professor Nigel Roome (Vlerick Business School) in samenwerking met Katinka C. van Cranenburgh (ESADE Business School, Barcelona, Spanje) en Kellie Liket (Erasmus School of Economics, Rotterdam, Nederland). Journal of Business Ethics.
http://rd.springer.com/article/10.1007%2Fs10551-012-1597-7

Lees het volledige artikel

Internationalisering en maatschappelijk verantwoord ondernemen: hoe Heineken de uitdaging van sociaal activisme het hoofd bood

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times Economist Intelligence Unit