Imiteren: wanneer wel, wanneer niet?

Dat imitatie des mensen is, daarover bestaat geen twijfel. Al vanaf onze geboorte leren we door te imiteren. Ook in het bedrijfsleven is nabootsing een belangrijk leer- en besluitvormingsmechanisme. Over imitatie bij bedrijfsbeslissingen met betrekking tot, bijvoorbeeld, investeringen, organisatiestructuren of de locatie van vestigingen, bestaan heel wat studies. Maar de rol van imitatie bij de keuze van managementcontrolesystemen en supplychainpartners werd nog niet onderzocht. Het doctoraat van Evelien Reusen bracht daar verandering in.

Waarom deze focus

In een geglobaliseerde economie valt het belang van een goede samenwerking nauwelijks te onderschatten. Samenwerking kan verschillende vormen aannemen, maar Evelien richtte haar onderzoek op relaties in de supply chain, nl. die tussen kopers en leveranciers. “Als die succesvol zijn, bieden ze de betrokken partijen heel wat voordelen: lagere kosten, verhoogde productiviteit, toegang tot waardevolle resources en een versterkte marktpositie”, vertelt ze. “Maar lang niet alle samenwerkingen slagen. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat adequate managementcontrolesystemen en partnerkeuze doorslaggevend zijn voor succes. Over hoe managers die controlesysteem en hun partners kiezen is echter nog vrij weinig geweten en over de rol die imitatie daarbij speelt nog minder.”

Ja, er wordt geïmiteerd

Een eerste studie onderzocht of imitatie überhaupt een rol speelt in de keuze van een bepaald managementcontrolesysteem en welke factoren imitatie stimuleren. “We keken naar de samenwerking in een supply chain met drie partijen: de koper, de leverancier van die koper (tier 1-leverancier) en de leverancier van de leverancier van de koper (tier 2-leverancier). Aan de hand van enquêtes bij de drie partijen, gingen we na welke controlesystemen de koper gebruikt in zijn relatie met tier 1-leveranciers en van welke controlesystemen de tier 1-leveranciers op hun beurt gebruikmaken in de samenwerking met tier 2-leveranciers.” Wat bleek? “De koper en de tier 1-leveranciers hebben vaak dezelfde of gelijkaardige controlesystemen, wat erop wijst dat de tier 1-leveranciers de systemen van hun koper wel degelijk imiteren. Ze geven dat zelf ook aan.”

In de literatuur worden onzekerheid1 en affectieve betrokkenheid2 aangehaald als factoren die imitatiegedrag bevorderen. Evelien analyseerde of dat ook hier het geval is. “Over het algemeen zal affectieve betrokkenheid bij de relatie imitatie stimuleren, maar het effect is verschillend voor elk van de beschouwde controlesystemen. De impact van onzekerheid is minder eenduidig.”

Maar is imitatie altijd goed?

Een tweede studie bouwde voort op de eerste. Evelien legt uit: “We weten dat managementcontrolesystemen worden overgenomen, maar dan rijst de vraag: is imitatie een goede strategie? Is er bijvoorbeeld een positieve impact op de doeltreffendheid van de samenwerking?”

Uit de resultaten van de enquête bleek dat managementcontrolesystemen overnemen een goede zaak kan zijn, maar enkel en alleen als die systemen worden gebruikt in relaties gekenmerkt door een gelijkaardige context. Je zou kunnen denken dat deze conclusie allerminst hoeft te verbazen. Dat bevestigt ook Evelien: “Tal van studies hebben er al op gewezen dat systemen maar succesvol kunnen worden overgenomen als ze compatibel zijn met de specifieke organisatie en context. En toch …”

Die kloof tussen weten en doen is volgens Evelien onder meer te verklaren door het fenomeen begrensde rationaliteit: “Doorgaans streven managers wel naar optimale oplossingen, maar stoten ze op grenzen – gebrek aan informatie en/of tijd. Om dan toch een beslissing te kunnen nemen gaan ze bijvoorbeeld kijken naar wat anderen doen en succesvolle acties imiteren. Zeker als managers denken dat een systeem goede resultaten oplevert, zullen ze geneigd zijn het te kopiëren, zo blijkt uit onze studie. Helaas verliezen ze daarbij vaak de context uit het oog.”

Blind vertrouwen

In een derde studie, ten slotte, ging Evelien na op welke manier imitatie de keuze van een supplychainpartner beïnvloedt. “Via een experiment onderzochten we hoe informatie over de ervaring van andere bedrijven met een bepaalde leverancier het vertrouwen van een koper in die leverancier bepaalt en welke impact dat vertrouwen dan heeft op de keuze van de koper.”

Ze stelde vast dat, louter het weten dat een ander bedrijf de potentiële leverancier vertrouwde, zonder informatie over het resultaat van de samenwerking, in bepaalde gevallen volstaat om het vertrouwen van de koper in de leverancier te versterken. Zoals verwacht toonde ze ook aan dat vertrouwen bepalend is voor de uiteindelijke keuze. “Managers vertrouwen en kiezen een bepaalde supplychainpartner dus gewoon omdat anderen dat doen.”

Drie tips voor managers

Eveliens onderzoek vult niet alleen enkele academische lacunes, het levert ook concrete aanbevelingen voor managers op.

  • Als manager ben je een voorbeeld. Of je wilt of niet, jouw beslissingen en keuzes kunnen geïmiteerd worden. Nu je weet welke factoren imitatie beïnvloeden, kun je ervan gebruikmaken om imitatie te stimuleren of te ontmoedigen. Welke controlesystemen wil je gekopieerd zien, welke niet?
  • Wees je ervan bewust dat je zelf niet immuun bent voor imitatie. Denk goed na vooraleer je een ogenschijnlijk succesvol controlesysteem overneemt. Wat werkt in de ene context hoeft niet te werken in de andere.
  • In deze tijden van ‘social media’ worden aankopen steeds vaker gebaseerd op ‘likes’ of al dan niet betrouwbare gebruikersreviews. Maar ga bij de keuze van een supplychainpartner niet blindelings af op de keuze van iemand anders. Misplaatst vertrouwen is geen goede leidraad.
Welke managementcontrolesystemen?
Managementcontrolesystemen zijn bedoeld om andere partijen te motiveren om zich te houden aan afspraken, zodat de doelstellingen worden gehaald. In haar onderzoek keek Evelien naar formele controlesystemen die (1) resultaten (vb. kwaliteit, kostprijs, levertermijnen …) en (2) gedrag (vb. regels en procedures, voortgangsrapportages …) vastleggen en monitoren en (3) naar informele of sociale vormen van controle om gemeenschappelijke doelstellingen en waarden te ontwikkelen, zoals teambuildingactiviteiten en workshops.

Bron: ‘Management control in interfirm relationships: the role of imitation’ door Evelien Reusen, momenteel Assistant Professor aan Rotterdam School of Management. Doctoraat in de Toegepaste Economische Wetenschapen aan de KU Leuven in 2015. Promotor: Professor Kristof Stouthuysen (Vlerick Business School). Copromotoren: Professor Filip Roodhooft (Vlerick Business School en KU Leuven) en Professor Alexandra Van den Abbeele (KU Leuven).

1 De onzekerheid heeft betrekking op de omgeving van het bedrijf in kwestie. De (mate van) onzekerheid is de mate waarin de acties en technologieën van concurrenten en de smaken en voorkeuren van klanten onvoorspelbaar zijn en onverwacht veranderen.
2 Een partij is affectief betrokken bij de relatie als ze de samenwerking wil voortzetten op basis van een algemeen gevoel van waardering voor en gehechtheid aan de andere partij.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times Economist Intelligence Unit