Управление конфликтами начинается с подробного анализа

Управление конфликтами начинается с подробного анализа

Источник: Management Scope (Март 2015); Интервью: Герт ван дер Хувен Текст: Леонард ван ден Берг

Адвокат и медиатор Барни Йордаан  считает, что конфликты полезны и способны даже привести нас к лучшему будущему. «Ключ заключается в понимании динамики конфликтов».

Барни Йордаан часто называет себя излечившимся адвокатом, поскольку после окончания учебы на юриста – что можно заметить по его манере общения – он переключил свое внимание на посредничество и урегулирование конфликтов, сделал тот выбор, о котором никогда не жалел. «Я твердо уверен, что все начинается с вашего мышления. По своей природе мы стремимся избегать конфликтов. Наша первая реакция, когда мы сталкиваемся с конфликтными ситуациями – сопротивляться или убежать. Возможно, наша реакция складывается из нашего привычного поведения и того, как работает наш мозг. Вы будете это замечать на протяжении всей жизни, и не только в повседневной личной жизни, но и в бизнесе и в отношениях между организациями. Конфликты остаются запретной темой. Стандартный ответ на вопрос о развивающемся конфликте? «Конфликт? Какой конфликт?» Либо мы отрицаем конфликты и убегаем от них, либо мы реагируем необдуманно, без учета возможных последствий. После того, как все остальные способы исчерпали себя, обе стороны могут прийти к соглашению, и это обычно является последним шагом в поисках правильного решения.

Что конкретно Вы понимаете под словом конфликт?

«Определения очень разные. Беспорядки, вызванные фанатами футбольного клуба Feyenoord в Риме или кровавые террористические акты, которые мы видим по телевизору, это то, что мы привыкли называть ‘конфликтами’. Тем не менее, это не что иное, как последствия конфликтов. Мы склонны смотреть на исход, а не на причины. Конфликты это в основном возникшее чувство, что другая сторона не считается с нашими нуждами, не слушает или не уважает нас. На этом этапе все, что нужно для того, чтобы обострить ситуацию, это просто «спустить курок». Обострение - применение физической силы, споры, даже развод – является лишь следствием конфликта, а не конфликтом как таковым».

Всегда ли понятие конфликта носит негативную коннотацию?

«Совсем нет. Разница мнений и интересов может реально помочь нам двигаться вперед. Нет ничего удивительного в том, что лучшими компаниями управляют люди, которые поощряют людей делиться своими идеями и мнениями друг с другом, и которые впоследствии способны достичь консенсуса. Такие менеджеры могут снизить риски для компаний и увеличить результативность и ценность бизнеса. Это очень отличается от традиционного подхода «давайте-все-сделаем-это» или «Я-босс-и-я-решаю». Эти две стратегии приводят к принятию решений, основанных на ограниченном объеме информации и всего нескольких идеях. Это намного опаснее для компании, чем конфликты».

Значит, никаких возражений на совещаниях, а скорее динамика принятия решений?

«Именно. Суть в том, чтобы собрать разные идеи и найти наилучшую комбинацию. Получение глубокого понимания такой динамики и действие – это истинное искусство. Однако, человек, понимающий конфликт, это не обязательно человек, достигающий консенсуса. В процесс могут быть вовлечены разные стороны».

Йордаан верит, что у подобной стратегии есть явные преимущества. «Выделяя различные идеи, люди чувствуют себя более причастными, потому что с ними изначально проконсультировались. Скажу больше! Противоположные взгляды вызывают больше вопросов, но также, и это главное, приводят к неожиданным ответам и мнениям. Это позволяет вам принять лучшее решение, чем менеджеры с большим эго, которые верят, что они одни должны все решения принимать в одиночку. Ведь вы не хотите рисковать, принимая неправильное решение, потому что вы отказались слушать разные мнения, верно? Секрет не в том, чтобы принять решение сразу, а в том, чтобы проанализировать проблему. Однажды, осознав это, вы действительно сможете принять верное решение. Вы можете пройти весь процесс, от анализа проблемы до разработки и обсуждения возможных решений, выбора лучшего варианта и, наконец, его реализации».

Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, Йордаан рисует две одинаковые пирамиды рядом друг с другом, пересекающиеся в нижней части. Пирамиды являются двумя сторонами, а вершины – это те сферы, в которых мнение двух сторон полностью отличаются и где эмоции увеличивают этот контраст. Нижняя часть символизирует глубокий интерес и нужды обеих сторон. «Ключ к успеху в работе с конфликтами не в том, чтобы сосредотачиваться на вершине пирамиды, на суровых различиях, а во внимании на общие интересы, на нижнюю часть, где пирамиды пересекаются. Примеры общих интересов это хорошие рабочие условия, эффективность, приятная атмосфера на работе и здоровое будущее. Чем больше общая часть, тем легче процесс. Это, как говорится, дополнительная ценность заключается не в общем, а в различиях. Этот подход позволяет понять конфликт вместо того, чтобы перескакивать сразу к решениям. Забудьте о решениях – решения это простой выход. Вместо этого пытайтесь понять конфликт и избавиться от него».

Пример накала в прессе: дебаты и запрет на сокращение зарплаты в торговой сети V&D.

«Для меня это кажется типичным случаем перескакивания к решениям без предварительного обсуждения. Эффективные переговоры всегда должны начинаться с общей основы. На данном этапе все основные интересы должны быть приняты во внимание, от охраны труда и зарплаты до сохранения целостности. Это может быть очень сложно и требует умных представителей каждой стороны или хороших посредников. Нужны люди, способные сказать, «Послушайте, дело не в том, что случилось в прошлом, мы должны сфокусироваться на настоящем и будущем». Мне не важно, кто прав, кто виноват или кто самый сильный с юридической точки зрения. Внимание должно быть уделено каждой из сторон дела».

Разве не сотрудники всегда в невыгодном положении по сравнению с инвесторами, которые делают легкие деньги? Разве не краткосрочные решения предпочтительнее, чем долгосрочные?

«Если у людей есть правовые основания на то, чтобы заявлять о потерях из-за инвесторов, это замечательно. Возможность прибегать к судебному иску не исключается, когда вы прибегаете к посредничеству. Однако, посредничество может дать обеим сторонам залечить старые раны. Это не имеет ничего общего с выживанием самой компании. Целью является, главным образом, проверить, достаточно ли точек соприкосновения, чтобы двигаться вперед вместе».

Столкновение между профсоюзами и инвесторами V & D выглядит как конфликт между старым миром профсоюзов и новым миром денег и власти, причем последнее распределяется очень неравномерно.

«Это определенно правда. Вопрос в том, что еще мы можем сделать, и как это поможет решить проблемы? Ведь вы не можете отменить неверные решения, которые привели вашу компанию к трудностям. Как вы справляетесь с последствиями? А что вы можете сделать, чтобы принести пользу обеим сторонам? Власть это нечто большее, чем деньги и ресурсы, это также и возможность разрешать проблемы других людей.

Конечно, инвесторы могу сказать, «Не обращайте внимания, просто позвольте компании обанкротиться». Но действительно ли это в их интересах? В конечном счете, все стороны становятся нужны друг другу. И если у пирамид нет общей основы, это значит, что нет ничего, что бы стороны могли построить вместe».

Понимают ли компании в большинстве своем всю ценность конфликтов?

«К сожалению, нет. Конфликты продолжают быть запретной темой. Но хороший конфликт может быть очень полезен. Секрет в том, чтобы не предотвращать или должным образам управлять конфликтами, а в том, чтобы использовать различные взгляды как активы. Конфликты не плохи сами по себе, но проблема в том, что часто они управляются просто ужасно. Я не уверен, кто ответственен за это, но мудрый человек однажды сказал, «Конфликты неизбежны, борьба – это выбор». Вы выбираете, как справиться с этим. С этой точки зрения, эмоции, старые привычки и старые раны могут встать у вас на пути. И давайте не забывать о деньгах. Нет ничего более эмоционального, чем деньги».

Почему это так трудно, держать эмоции вне уравнения?

«Как человеческие существа, мы хотели бы думать, что мы рациональны, но в действительности мы все что угодно, кроме этого. Как сказал однажды Дениэль Канерман, «Рационального человека не существует. По природе мы все иррациональны». Давайте примем это, мы редко думаем рационально. Я однажды сидел на африканском слоне, огромное, сильное животное, и когда я увидел фотографии, я поразился… Кто контролировал процесс? Казалось, что это я, но это было не так. На поверхности, я, возможно, казался рациональным, но ниже было много чистой эмоциональной мощи. Это относится и к управлению конфликтами тоже. После того, как мы позволяем нашим эмоциям играть свою роль, слон раскрепощается. Хуже всего то, что во время конфликтов нам часто не успокоить нашего собственного слона, но вместо этого, мы провоцируем слонов других. Мы должны поучиться у африканских джунглей. Самцы жирафов могут отчаянно бороться, используя свои шеи в качестве оружия, иногда, пока одна из них в буквальном смысле не ломается. Тем не менее, когда битва окончена, они спокойно едят с одного дерева».

Это требует другого менталитета, хотя...

«Да, это так. Самое трудное нельзя узнать из специальных приемов или в процессе поиска решений. Самая сложная часть этого всего это отпустить предрассудки и эмоции, которые стоят на пути прогресса. Как Мэри Паркер Фоллетт, один из первых теоретиков менеджмента, однажды сказала, «Конфликт это не всегда вспышка насилия, это просто ситуация с разными взглядами, которую трудно разрешить. Война это самый простой выход. Добиться мира куда более сложно».

Станьте экспертом! Познакомьтесь с Профессором Барни Йордааном в течение 5-дневного курса «Negotiations to create value». Эта программа позволит вам выстраивать оптимальные деловые переговоры. Следующий курс стартует 27 мая в Генте.

Новости по теме

  1. Всестороннее лидерство – сила аутентичности

    Дата: 14.07.2015
    Категория: Мнения
    Разнообразие становится все более важной концепцией лидерства в последние годы . Это может быть ключом к улучшению производительности компаний и организаций. Тем не менее, на практике это не всегда так, как кажется. В этой области профессор Vlerick Катлин Де Cтобблер промотирует всестороннее лидерство. Помимо принятия во внимание пропорционального разнообразия, этот подход также предполагает вопрос, используется ли фактически это разнообразие.
  2. Давайте поиграем!

    Дата: 19.06.2015
    Категория: Мнения
    «Так как мы начали планировать наш мир, мы начали верить, что мир можно запланировать. Но это не так. Нам нужен новый подход» -проф. Ральф Ветцель рассказывает о прикладных техниках импровизации, которые могут помочь организациям во время неопределенности не только выжить, но и продолжить развиваться.
Все статьи