Digitale ecosystemen voor mobiele betalingen

De strijd tussen de platformen

Bron: Informatie (December 2014); Auteurs: Bjorn Cumps (Professor Vlerick Business School), Stijn Viaene (Professor Vlerick Business School en KU Leuven), Wesley Bille (Service team lead architecture LoQutus) en Pascal Dussart (Senior EA consultant LoQutus).

Nieuwe technologieën hebben een steeds grotere impact op onze ondernemingen. Er wordt dan vooral gekeken naar de impact en de mogelijkheden van big data, mobile, social, cloud en cybersecurity. Maar wat met digitale ecosystemen? De tijd dat een bedrijf kan functioneren als een gesloten systeem met slechts enkele linken naar buiten lijkt voorbij. De echte social enterprise is een verzameling van partners die samenwerken in een digitaal business-ecosysteem. Voordat we dieper inzoomen op de bouwstenen van digitale ecosystemen gaan we eerst na waar ondernemingen vandaag de dag de nadruk op leggen in hun digitale strategie. We bespreken studieresultaten en voorbeelden uit de financiële sector die momenteel volop in beweging is op het vlak van digitale innovatie.

Mobile en ecosystemen

Uit een studie van Vlerick Business School1 over digitale innovatie bij Belgische retailbanken blijkt dat mobiele technologie duidelijk de koploper is wat betreft toekomstige verwachte investeringen.

(figuur 1) Waarin investeren banken de komende 3 tot 5 jaar?

Meer dan 90 procent van de bevraagden (85% van de Belgische banken deed mee) verwacht dat mobiele technologie een prominente rol zal spelen in hun toekomstige investeringsportfolio. Voor investeringen in big data, social, cloud en cyber ligt dit met percentages rond 50 procent, dus een stuk lager. Mobile is duidelijk de drijvende kracht voor digitale innovatie bij Belgische banken. Uit de survey blijkt ook dat innovatie met betrekking tot het uitbouwen van digitale ecosystemen duidelijk op de agenda staat van menige bank. Bijna twee van de drie banken investeren hier heden ten dage reeds in.

(figuur 2) Investeren Belgische retailbanken in ecosystemen?

Ecosystemen en mobile zijn duidelijk twee belangrijke speerpunten wat betreft digitale innovatie bij retailbanken. Maar een ecosysteem bouw je niet van vandaag op morgen. We schuiven drie pijlers naar voren die belangrijk zijn voor bedrijven die actief willen zijn in opkomende ecosystemen: gealigneerde visies (alignment), gearchitectureerde systemen (architecture) en ten slotte flexibele en snelle governance (agility).

(figuur 3) Het Vlerick Triple A-raamwerk

In wat volgt gaan we dieper in op de drie pijlers en illustreren dit aan de hand van actuele voorbeelden uit de financiële sector.

Alignment, gealigneerde visies

Digitale ecosystemen bestaan uit een netwerk van aan elkaar gelinkte ondernemingen die een gezamenlijk doel nastreven2. En het lijkt steeds belangrijker te worden voor ondernemingen om deel uit te maken van het juiste ecosysteem. In de financiële sector, vooral in het domein van betaalverkeer, woedt de strijd tussen verschillende

ecosystemen volop. En wat opvalt is dat het niet enkel om de technologie draait. De juiste partners vinden met dezelfde gealigneerde visie is minstens even belangrijk of zelfs belangrijker. Vraag dat maar aan Apple dat momenteel volop met de opbouw bezig is van hun eigen ecosysteem voor mobiele betaaloplossingen. Naast de banken en kredietkaartmaatschappijen die Apple mee betrekt in hun ecosysteem moet Apple vooral de handelaars zien te overtuigen.

En daar botsen ze in de Verenigde Staten op een ander ecosysteem, namelijk Merchant Customer Exchange (MCX). MCX is een groepering van ondertussen meer dan vijftig grote Amerikaanse retailers (zoals Walmart, Best Buy, 7-Eleven, Sears, ExxonMobil, Shell) die hun eigen mobiele betaaloplossing (CurrentC) ontwikkeld hebben

en samen een andere visie op mobiel betaalverkeer hebben. Apple optimaliseert en verbetert de betaalervaring, maar laat traditionele spelers als de banken en kredietkaartbedrijven hun rol spelen in het toekomstige betaalverkeer. Alle partners in het Apple-ecosysteem hebben dezelfde duidelijke visie: ze werken op basis van de bestaande betaalnetwerken maar optimaliseren de onderliggende businessprocessen en gebruikerservaring. Goed nieuws dus voor de banken en de grote kredietkaartmaatschappijen. Dit ligt anders bij het MCX-ecosysteem waar de partners de duidelijke visie hebben om de bestaande betaalnetwerken te vervangen door een nieuwe mobiele betaaloplossing. MCX gaat voluit voor nieuwe technologie, nieuwe processen, nieuwe services en nieuwe spelers. Maar misschien nog belangrijker: zij kiezen voor een open platform dat breed toegankelijk is voor nieuwe partners (retailers) maar ook voor alle consumenten. Het Apple Pay-ecosysteem daarentegen is een gesloten platform en de betaaloplossing kan enkel gebruikt worden door Apple-cliënten die een iPhone 6 of Apple Watch bezitten. Ook in België is er een eigen ecosysteem in de maak voor mobiele betalingen. Sixdots heeft als ecosysteem nog een andere samenstelling en bestaat uit alle grootbanken (BNP Paribas Fortis, KBC, ING, Belfius) en een aantal kleinere banken, de belangrijkste telco’s (Belgacom, Mobistar en Base) en MasterCard. Het is een open ecosysteem met een open platform. De strijd tussen de digitale ecosystemen voor mobiel betalen is duidelijk losgebarsten. De dynamiek die we veel bij concurrerende ecosystemen zien, is er één van convergentie-divergentie: maximale convergentie wat de visie betreft binnen een ecosysteem, gecombineerd met maximale divergentie tussen de verschillende ecosystemen onderling. Alignment is niet alleen belangrijk binnen een onderneming (bijvoorbeeld tussen business en ICT), maar duidelijk ook tussen de verschillende partners van een ecosysteem.

Architecture, gearchitectureerde systemen

Ecosystemen zijn complexe structuren. Enterprise- architectuur is een manier om complexiteit binnen een onderneming te verminderen of te beheersen. Maar ook in een ecosysteem speelt architectuur een belangrijke rol. Ecosystemen zijn namelijk gebaseerd op complementariteit: een gezamenlijke, gealigneerde visie, en producten en diensten van de verschillende partners die elkaar versterken. Dit kan het best wanneer de ondernemingen gebouwd zijn op een modulaire en open architectuur met duidelijk gedefinieerde interfaces3. Dit maakt het makkelijker om zowel business- als ICT-componenten van verschillende partners van het ecosysteem met elkaar te verbinden. Zo kunnen verschillende partners bijvoorbeeld nagaan welke businesscapabilities elk van hen bezit, waar de sterktes liggen en of ze complementair zijn en elkaar versterken.

Voor Apple is het veel logischer om zelf geen businesscapability uit te bouwen om betalingen te verwerken, maar om die van de banken te gebruiken. Ook wat betreft riskmanagement hebben banken over de jaren heen een betere businesscapability opgebouwd dan technologiebedrijven. Apple zelf heeft dan weer een veel sterkere businesscapability met betrekking tot productdesign, platformbeheer en het creëren van een goede klantenervaring in vergelijking met de meeste banken. De businesscapabilities van beide partners in het ecosysteem zijn duidelijk complementair en daarmee creëert men een meerwaarde. Hetzelfde geldt voor de proces-, informatie- en technologische architectuur. Indien de bouwstenen modulair zijn en de interfaces duidelijk gedefinieerd, kan men sneller zien hoe complementair de verschillende partners echt zijn en hoe men snel partners aan elkaar kan koppelen. Maar een goede architectuur is ook om een andere reden belangrijk. Overstappen van het ene ecosysteem naar het andere wordt er uiteraard niet gemakkelijker op wanneer partners op een bepaalde manier en via bepaalde interfaces aan elkaar gekoppeld zijn, voor zowel

de geïntegreerde business- als ICT-services. Indien ze dit toch zouden doen gaan hiermee omschakelingskosten gepaard. Een duidelijke architectuur is niet alleen nodig om de complexiteit van een ecosysteem te overzien en te beheersen, maar kan dus ook een belangrijk instrument zijn om de gewenste vorm van de participatie in het ecosysteem tot stand te brengen.

Meerzijdige platformen

De reden waarom architectuur zo’n belangrijke bouwsteen is van digitale ecosystemen is omdat de kern van digitale ecosystemen platformen zijn. En die platformen hebben meestal een belangrijke technologiecomponent. Meerzijdige platformen zijn technologieën, producten of diensten die waarde creëren door directe interactie mogelijk te maken tussen twee of meerdere groepen4.

Een aantal mooie voorbeelden en de groepen die ze verbinden zijn Alibaba (kopers en verkopers), Airbnb (huurders en verhuurders), Facebook (gebruikers, adverteerders, game-ontwikkelaars), Google Android (gsm-producenten, gebruikers, applicatieontwikkelaars) en Sony Playstation (gamers en game-ontwikkelaars). Elk van de groepen is klant van het meerzijdige platform en het platform brengt de groepen met elkaar in direct contact. Wat typisch is aan meerzijdige platformen is dat de waarde van klanten aan de ene zijde van het platform stijgt als het aantal gebruikers aan de andere zijde verhoogt. De kern van het Apple Pay-ecosysteem is een meerzijdig platform van handelaars, iPhone-gebruikers, banken en kredietkaartmaatschappijen. Hoe meer

handelaars aansluiten en betaalterminals installeren die gebruik kunnen maken van Apple Pay (vereist NFC-technologie), hoe groter de waarde voor de iPhone-gebruikers aangezien ze in meer winkels kunnen betalen. En omgekeerd, hoe meer iPhone-gebruikers, hoe groter de waarde voor de handelaars om aan te sluiten bij het platform aangezien ze meer klanten via dit platform kunnen laten betalen. Hetzelfde geldt voor de meerzijdige platformen MCX en Sixdots.

Agility, flexibele governance

Agility gaat over flexibiliteit en snelheid. Voor ecosystemen is het belangrijk om op een flexibele en snelle manier connecties te kunnen maken op het gearchitectureerd platform. De governance moet snelle connecties en flexibele manieren van samenwerken mogelijk maken. In deze context bekijken we drie belangrijke aspecten van governance: hoe komt men tot beslissingen die het hele ecosysteeem aanbelangen; welke regels bestaan er met betrekking tot toetreden tot het ecosysteem; welke regels bestaan er met betrekking tot wat de verschillende groepen van het platform al dan niet mogen. Grote, complexe organisaties hebben meestal uitgebreide en bureaucratische processen, structuren en governanceregels. Ecosystemen zijn ook grote, complexe organisaties, maar moeten trachten de governance zo flexibel mogelijk te houden om snel tot beslissingen te kunnen komen. Wanneer we naar het Sixdots-ecosysteem kijken,

dat bestaat uit onder andere grootbanken en telco’s, dan is het van belang dat de governance niet versmachtend werkt. Wanneer met al deze verschillende partners in het ecosysteem strakke governanceregels gevolgd moeten worden vooraleer beslissingen kunnen worden genomen, dan komt dit de flexibiliteit en snelheid van het ecosysteem zeker niet ten goede. Elk van deze organisaties heeft op zich al een stevige governancestructuur. Wanneer dit ook binnen het ecosysteem wordt opgelegd dan moet men alvast geen snelle beslissingen verwachten met zoveel partijen. Maar ook wat betreft het toetreden tot het platform en de opgelegde regels zijn er verschillen tussen ecosystemen. Apple Pay zal net als alle andere Apple-platformen een veel striktere benadering hebben dan bij de ander platformen het geval is. Apple heeft de reputatie

niet zomaar iedereen toe te laten tot hun platform. Ook voor hun App Store-platform, waar er strikte procedures zijn voor ontwikkelaars, weigeren zij regelmatig ontwikkelaars en leggen ze sterke beperkingen op met betrekking tot wat de ontwikkelaars mogen doen. De keuze om voor striktere governance te gaan, lijkt algemeen een afweging tussen kwaliteit en hoeveelheid. Laat je iedereen toe tot je platform of ga je voor beperktere toegang onder striktere governanceregels in de hoop tot een kwalitatiever platform te komen? Apple Pay kiest in eerste instantie voor dat laatste. Niet elke kleine lokale handelaar zal in eerste instantie zomaar Apple Pay kunnen

aanbieden. Een ecosysteem als Sixdots zal hier wel op inspelen, zal die lokale handelaars wel trachten te binden aan hun platform door voor hen toegankelijker te zijn om op die manier een groot deel van de lokale markt te kunnen inpalmen. De keuze voor het type governance dat men nastreeft in verschillende ecosystemen gaat over veel meer dan regeltjes en bepaalt op die manier mee hoe men de markt benadert.

Conclusie

In de wereld van mobiel betaalverkeer gaat het duidelijk niet meer om een product of een bedrijf. Het is een concurrentiestrijd tussen ecosystemen waar meerzijdige digitale platformen aan de basis liggen. Wie er als winnaar uit de bus zal komen is moeilijk te voorspellen. Welk ecosysteem zal erin slagen om de meeste aanbieders (handelaars) en gebruikers (betalers) aan te trekken? Beide groepen zijn belangrijk en moeten elkaar in evenwicht houden. Niemand heeft interesse in een mobiele betaaloplossing met veel gebruikers maar weinig handelaars. Omgekeerd heeft het weinig zin een groot collectief aan handelaars te verzamelen wanneer er te weinig gebruikers zijn. Net als in de natuur is een evenwicht tussen de verschillende partijen in een ecosysteem belangrijk. Wanneer we de social enterprise zien als een ecosysteem van ondernemingen dan zijn er drie pijlers waar men aandacht voor moet hebben. Onder de partijen moet er minstens een gealigneerde visie zijn over de aard van de waardecreatie, -distributie en -captatie in het ecosysteem. Dit neemt niet weg dat er tussen partners onderling discussie kan zijn, maar het gezamenlijk project primeert. Bovendien, gezien het belang van platformen binnen ecosystemen, moet men de nodige aandacht besteden aan een degelijke architectuur. Zowel om de complexiteit te beheersen als om de nodige flexibiliteit in te bouwen. Ten slotte zal ook de governancestructuur die men kiest bepalend zijn voor de succes van het platform dat men wil opbouwen. De wereld van mobiele betaaloplossingen is volop in beweging en een mooi voorbeeld van hoe social enterprises zich aan het vormen zijn en met elkaar concurreren.

[1] Viaene, S. & De Hertogh, S. (2013). Post-digital innovation in financial services. Vlerick Business School.
[2] Moore (1993). Predators and Prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, May-June.
[3] Gawer, A. & Cusimano, M.A. (2002). Platform Leadership: How Intel, Microsoft and Cisco drive industry innovation. Harvard Business School Press.
[4] Hagiu, A. (2014). Strategic decisions for multi-sided platforms. MIT Sloan Management Review, 55 (2).

Gerelateerd nieuws

  1. Nieuw

    ‘Een meer impactvolle leeromgeving aanbieden’

    Datum: 30-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Doemdenken rond digitale transformatie? Het is niet echt besteed aan Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School. ‘Laat ons vooral ook oog hebben voor de nieuwe kansen die zich vandaag aandienen, en mensen dus instrumenten aanreiken om om te gaan met die veranderende wereld.’
  2. Nieuw

    'Grote bedrijven moeten de controle loslaten'

    Datum: 28-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De vraag komt in iedere bestuurskamer vroeg of laat op tafel: hoe voorkom je dat een jong techbedrijf in rap tempo onze klanten inpikt? Het antwoord hierop is ingewikkeld, stelt Steve Muylle, Professor in Marketing en Digitale Strategie. Volgens hem zijn er kort gezegd drie opties: dat nieuwe techbedrijf overnemen, jezelf radicaal vernieuwen of een nieuw bedrijf opzetten dat het oude kannibaliseert. Welke optie het meest succesvol is, is weinig onderzocht. Steve gaat voor de derde, meeste radicale aanpak: 'It is better to shoot yourself in the foot, than being shot in the head'.
Alle artikels