Tijd voor een bredere kijk op strategie

GDPR, nieuwe rapporteringsnormen, protest van omwonenden tegen een fabrieksuitbreiding, onopzettelijke vervuiling, klinisch onderzoek dat fout loopt, zwak presterende beleggingsproducten enz. Voor CEO’s staan regelgevingskwesties en reputatieschade steevast in de top drie van de belangrijkste uitdagingen. Slechts weinig bedrijven hanteren hiervoor echter een strategische aanpak, zoals voor commerciële en zakelijke uitdagingen. Met Strategy Beyond Markets, een keuzevak dat dit academiejaar is gelanceerd voor MBA- en Masterstudenten, wil professor Leonardo Meeus het tij keren.

Wat houdt Strategy Beyond Markets precies in?

“Corporate Communications, Public Relations, Public Affairs, Regulatory Affairs enz. Iedereen lijkt deze begrippen op zijn eigen manier in te vullen”, zegt researcher Luísa Fernandez Vanoni, die Leonardo helpt met de verdere uitbouw van deze opleiding. “In de praktijk overlappen deze functies of beroepen elkaar vaak, al kan de nadruk licht verschillen. Zo focust Public Affairs op kwesties rond politiek en regelgeving, terwijl Public Relations eerder gaat over de publieke perceptie en de reputatie bij de klanten en de media. De meeste bedrijven beschikken over verschillende teams waarin een of meerdere van die functies aan bod komen. Er bestaat echter een algemene trend om alles onder te brengen onder de noemer Corporate Affairs.”

Strategische denkwijze

“Corporate Affairs wordt vooral geassocieerd met problemen, vervelende kwesties die losstaan van de bedrijfsvoering”, zegt Leonardo. “De stakeholders, zoals de overheid, regelgevende instanties, ngo’s of de media, worden niet beschouwd als strategische actoren, terwijl dat wel zou moeten.” Zijn verdict is duidelijk: “De bedrijfsstrategie mag niet enkel gericht zijn op de markt voor de producten en diensten en op de klanten en leveranciers. Alle stakeholders moeten aan bod komen, zowel de spelers op de markt als daarbuiten.”

Hij vervolgt: “Bedrijven met een strategie die verder reikt dan de markt, hebben dat vaak aan den lijve ondervonden. Ze kregen te maken met regelgevingskwesties of reputatieschade, maar zijn er toch in geslaagd om de crisis te overwinnen. Deze bedrijven weten als geen ander dat ze beter voorbereid moeten zijn op dergelijke problemen en hebben er dus een strategie rond opgebouwd.

Meer dan ooit van belang

Een strategische aanpak van Corporate Affairs is belangrijker dan ooit, legt Luísa uit: “Alles draait om zichtbaarheid. Internet en sociale media hebben de spelregels helemaal veranderd. Voordien was het makkelijker om regelgevingskwesties of klachten onder de radar te houden. Nieuws verspreid zich echter razendsnel tegenwoordig en iedereen heeft een mening die hij met de wereld wil delen. Voor we het weten, zitten we middenin een Twitter-storm of worden we door de modder gesleurd door de media en de publieke opinie. Niemand kan het zich veroorloven om zijn Corporate Affairs niet strategisch aan te pakken, want negatieve reclame of schandalen raken je bedrijf tot in de kern. Gelukkig beginnen veel CEO’s dat in te zien.” Glimlachend gaat ze verder: “Niet alleen CEO’s, trouwens. Overal lijkt het bewustzijn toe te nemen en het enthousiasme voor strategische bedrijfsvoering te groeien.”

Leonardo knikt: “Vroeger was Corporate Affairs slechts een randgebeuren. Om het cru te zeggen: het diende vooral om brandjes te blussen. Ik kan het echter niet genoeg benadrukken: Corporate Affairs mag geen voetnoot zijn, maar moet deel uitmaken van de bedrijfsstrategie. Er is een mentaliteitsverandering op til, maar met enthousiasme alleen komen we er niet. Corporate Affairs-professionals moeten strategisch kunnen denken en dat is precies wat ze in deze opleiding leren. Tegenwoordig zou iedereen binnen de organisatie een strategische denkwijze moeten hebben die verder reikt dan de markt. Daarom heet deze opleiding ook ‘Strategy Beyond Markets’ in plaats van ‘Corporate Affairs’. We willen zeer diverse profielen aantrekken.”

Problemen in kaart brengen

In dit keuzevak maken studenten kennis met het belang van een strategie die verder reikt dan de markt en leren hoe ze zelf zo’n strategie kunnen creëren.

Luísa: “We gaan na met welke kwesties bedrijven zoal te maken krijgen, bijvoorbeeld geschillen op het vlak van regelgeving of reputatieschade, en leren onze studenten hoe ze deze kunnen identificeren. We anticiperen ook op de omvang van het publiek protest dat bepaalde kwesties veroorzaken en identificeren de verschillende actoren die hierbij ingezet kunnen worden. Wat die actoren betreft: we moedigen onze studenten aan om ook oog te hebben voor de ‘unusual suspects’. Dat is immers belangrijk voor kwesties waarmee je niet dagelijks wordt geconfronteerd.”

Kader, arena, allianties

Leonardo: “Bij de uitwerking van een strategie die verder reikt dan de markt moeten we strategisch nadenken over drie aspecten. Het eerste aspect is het kader, namelijk de manier waarop we over de kwestie communiceren. Studenten leren dat er niet zoiets bestaat als neutrale communicatie. Wat je zegt en hoe je dat doet zijn strategische keuzes waarover goed moet worden nagedacht. Ten tweede moeten we bepalen in welke arena we onze strijd willen voeren – de media, de rechtbank, een openbare vergadering of hoorzitting, een opendeurdag en ga zo maar door. Tot slot moet we beslissen welke allianties we willen vormen. Niet alleen onze commerciële strategie steunt op strategische samenwerking, ook voor onze niet-marktgerichte strategie moeten we met partners samenwerken. Het is van belang om innovatief uit de hoek te komen voor elk van deze drie aspecten. Daarom analyseren we ook casestudies van bedrijven die outside the box denken.”

“En er is meer! Speciaal om dat proces van analyse en creatie van een niet-marktgerichte strategie te ondersteunen hebben we een tool ontwikkeld. Het is een soort spel: een doos met een echt spelbord en kaarten, zoals Monopoly.” Hij glimlacht: “Sommige studenten willen het spel graag mee naar huis nemen. Misschien moeten we overwegen om het op de markt te brengen.”

Brussel, waar anders?

Ook andere business-schools hebben deze aanpak nu in hun curriculum opgenomen, maar Leonardo legt uit waarom Vlerick het best geplaatst is om deze opleiding aan te bieden: “Deze opleiding past perfect bij onze strategische focus op financiële dienstverleninggezondheidszorg en energie – drie sectoren die meer dan andere het belang erkennen van Corporate Affairs en van een strategie die verder reikt dan de markt. Bovendien sluit deze opleiding ook naadloos aan bij onze focus op digitale transformatie. Net datatechnologiebedrijven kwamen recent in het oog van de storm terecht. Verschillende gegevensmisbruikschandalen hebben ertoe geleid dat de beleidsregels en wetgeving werden verstrengd. GDPR is slechts het begin.”

Nog niet overtuigd? Hij voegt eraan toe: “Onze Brusselse campus ligt in de hoofdstad van de EU, het kloppende hart van zowel Public als Corporate Affairs. Er bestaat dus geen betere plaats om deze opleiding te organiseren!”

Gerelateerd nieuws

  1. Masters in International Management & Strategy in de wereldwijde top 30 van masteropleidingen

    Datum: 28-10-2019
    Categorie: Nieuws over opleidingen
    De Vlerick Masters in International Management & Strategy (MIMS) komt in de prestigieuze Masters in Management ranking van de Financial Times meteen binnen in de top 30 wereldwijd en in de top 25 in Europa. In België staan we op nummer 1. Met de 29ste plaats wereldwijd is onze nieuwe en innovatieve masteropleiding ook meteen de hoogste nieuwkomer in deze ranglijst, die de 100 beste Masters in Management opleidingen van over de hele wereld omvat.
  2. Een visionaire CEO alleen is niet meer voldoende

    Datum: 11-12-2015
    Categorie: Nieuws over opleidingen
    Traditioneel is opleiding een individueel gegeven. Toch zien we vandaag een aantal evoluties die de behoefte aan opleiding en ondersteuning voor teams aanwakkeren, zeker op directieniveau. “Het huidige bedrijfsklimaat en de sterke concurrentiedruk dwingen directieleden steeds vaker om over de grenzen van hun eigen verantwoordelijkheden heen te kijken en synergieën te zoeken met andere leden van het directiecomité,” zegt professor en leiderschapsexperte Katleen De Stobbeleir. “Daarbij verandert ook de leidinggevende rol van de CEO. In plaats van een visie uit te dragen die door iedereen gevolgd wordt, moet de CEO samenwerking stimuleren en vertrouwensbanden scheppen.”
Alle artikels