In risicomanagement zijn opportuniteiten en bedreigingen twee kanten van dezelfde medaille

  • Professor financiële diensten, voormalig hoofddocent financiële diensten en risicomanagement aan de universiteit van Plymouth
  • Gespecialiseerd in het beheer van bedrijfsbrede strategische risico's, met speciale aandacht voor het menselijke aspect van risicomanagement
  • Optimist, teamspeler en leergierig. Houdt van Brussel.

"Begin jaren 2000 kwam ik als Brits vertegenwoordiger voor de onderhandelingen over de herverzekeringsrichtlijn regelmatig in Brussel. Het was toen dat ik de stad en het land in mijn hart sloot. Ik heb altijd gedacht dat ik ooit nog eens in België zou belanden. Ook mijn vrouw reisde voor haar vorige job regelmatig door België en de rest van Europa, en zij dacht er net zo over.” Aan het woord is professor financiële diensten Simon Ashby. Simon maakt sinds kort deel uit van onze faculty. Hij maakte de overstap van de University of Plymouth, waar hij hoofddocent financiële diensten en risicomanagement was. Hij is vooral geïnteresseerd in de manier waarop bedrijven hun risico’s beheren.

De menselijke kant

"Als student was ik een beetje een idealist", herinnert Simon zich. "Ik was geïnteresseerd in business en economie, maar wilde niet zo’n topmanager worden die enkel aan winst denkt. Op een conferentie ontdekte ik dat risicomanagement een nieuwe, maar groeiende discipline was. Vooral het menselijke aspect van risico vond ik erg interessant, en meer bepaald hoe we risicomanagement kunnen gebruiken om mensen en hun gezondheid, geluk en financiën te beschermen. Van 1992 tot 1997 deed ik een PhD in risicomanagement. Ik onderzocht waarom bedrijven hun risico's moeten beheren. Weet je, in die tijd werd daar nogal laatdunkend over gedaan. ‘Waarom zouden we zo veel geld besteden aan risicomanagement? Waarom kunnen we niet gewoon voluit gaan voor de winst, risicovolle beslissingen nemen en tegelijkertijd hopen geld verdienen?’ Dat was de teneur."

Het bleek dat Simon het juiste goede moment had gekozen voor zijn PhD. De banken namen inderdaad hoge risico's door te investeren in derivaten, wat hen veel geld opleverde – tot de Barings Bank  in 1995 ineenstortte door fraude. Het Basel I-akkoord, dat minimumkapitaalvereisten oplegt aan financiële instellingen, was al sinds 1992 van kracht, maar had dit debacle niet voorkomen. Als oorzaak voor de crash werd gebrekkig risicobeheer aangewezen. Het was duidelijk dat het risicobeheer aanzienlijk moest worden verbeterd en dat leidde tot het Basel II-akkoord. Simon was nauw betrokken bij de voorbereidingen van dit akkoord, eerst als academicus en vervolgens als toezichthouder.

Balans tussen goede en slechte risico's

"Dus hier zit ik dan", glimlacht hij. "Mijn interesses op het gebied van risicomanagement zijn breed en omvatten gebieden als financiële markten, het bank- en verzekeringswezen en cyberrisico. Maar mijn kerncompetentie is het managen van ondernemingsbrede risico's op strategisch niveau, die voor ondernemingen zowel bedreigingen als opportuniteiten inhouden. Van de manier waarop bedrijven met deze risico’s omgaan, hangt hun succes of falen af.

"In strategisch risicomanagement zijn opportuniteiten en bedreigingen twee kanten van dezelfde medaille. Bedrijven moeten risico's nemen om hun doelstellingen te bereiken. Die doelstellingen kunnen verschillend van aard zijn: groeien, kosten verlagen, marktaandeel vergroten of innoveren. De kunst is om in te schatten welke risico's 'goed' zijn – en dus kansen op succes bieden - en welke 'slecht' zijn en het voortbestaan van het bedrijf in gevaar kunnen brengen. Zelfs voor goede risico’s geldt dat je beter niet te veel hooi op je vork neemt. Een goede controle over zowel goede als slechte risico’s helpt een bedrijf om de juiste balans te vinden tussen risico en rendement.”

Verschillende houdingen ten aanzien van cyberrisico's

Cyberrisico is een goed voorbeeld van zo’n ondernemingsbreed risico dat zowel opportuniteiten als bedreigingen meebrengt. De wereld van vandaag is steeds meer gedigitaliseerd. Voor zowat ieder aspect van ons leven zijn we afhankelijk van het internet en van geconnecteerde toestellen. Deze digitalisatie maakt alles gemakkelijker en goedkoper, maar dat heeft een prijskaartje. Simon legt uit: "De technologie heeft zich sneller ontwikkeld dan ons vermogen om de risico's ervan te beheersen. Dat is niet zozeer een technisch als een menselijk probleem. Hackers en fraudeurs worden steeds vindingrijker en het is steeds lastiger om het verschil te zien tussen een phishingmail en een bonafide mail. Ook bedrijven zien zich geconfronteerd met deze problemen. Klanten verwachten elke dag de klok rond digitale diensten. Maar bedrijven worden meestal geleid door wat oudere managers die niet zo ‘digital-savvy’ zijn en die de risico’s van de toegenomen digitalisatie niet ten volle beseffen. Anderzijds, en dat is ook belangrijk, laten deze managers soms mooie kansen liggen. Het probleem heeft echt twee kanten.”

Hij zwijgt even en gaat verder: "Ouderen hebben een heel andere houding ten opzichte van technologie en risico’s dan digital natives. Neem bijvoorbeeld de klantenservice: digital natives vinden het niet erg om met een chatbot te chatten. Ze nemen niet de moeite om met een mens te praten. Ze willen alles, en ze willen het nu meteen. Ze hechten meer waarde aan gemak dan aan veiligheid en privacy.”
 

Omgaan met politieke risico's

Een ander actueel voorbeeld is het politieke risico. "Het politieke klimaat in sommige westerse landen is veel minder stabiel dan vroeger. Zo is er de Brexit-kwestie, om even dicht bij huis te blijven. Hoewel een deel van het kiespubliek deze instabiliteit ongetwijfeld toejuicht, kan dit scenario grote problemen veroorzaken voor bedrijven. Die krijgen nu te maken met veranderende regels inzake tarieven en handel, extreem fluctuerende valutamarkten of ernstige arbeidstekorten als gevolg van een restrictief immigratiebeleid. Bedrijven hebben over het algemeen een hekel aan instabiliteit, maar een bedrijf dat aan doeltreffend risicomanagement doet, kan deze bedreigingen omzetten in opportuniteiten, bijvoorbeeld door sommige of alle activiteiten te verplaatsen of door meer gebruik te maken van automatisering.”

Gedeelde filosofie

Waarom heeft hij besloten om bij Vlerick aan de slag te gaan? Simon vertelt dat hij opgetogen was om te kunnen werken in een omgeving die zich richt op business en postdoctoraal onderwijs. "Ik ben ervan overtuigd dat het onderwijs in dienst moet staan van de praktijk. De academische wereld en het onderwijs hebben de verantwoordelijkheid om praktisch, maar theoretisch onderbouwd advies te verstrekken. Dat sprak me meteen aan in Vlerick: we delen dezelfde filosofie. We geloven in een rigoureuze academische aanpak, maar met het doel waarde te creëren voor de bedrijfswereld. In een academische omgeving lossen we ‘echte’ problemen op."

Simon wil graag zijn stempel drukken: "Mijn collega’s hier zijn zeer gemotiveerd, met een sterk gevoel voor collegialiteit. Ze streven naar uitmuntendheid in onderzoek en onderwijs. In deze omgeving zal ik mijn kwaliteiten als docent en onderzoeker zeker verder kunnen ontwikkelen, en zo kan ik mijn steentje bijdragen aan de verdere groei van de School. Ik kijk ernaar uit om mijn eigen expertise toe te voegen aan het huidige aanbod van opleidingen. Op termijn hoop ik het aanbod aan opleidingen rond risico's en risicobeheer verder uit te breiden. Ik denk dan vooral aan de managementsopleidingen.”

Optimist, teamspeler en leergierig

Hij doet dan wel onderzoek naar risico's, maar Simon beschouwt zichzelf vooral als een optimist. "Als we geen risico’s durfden te nemen, zouden we als samenleving niet staan waar we nu staan. Maar naarmate de wereld complexer wordt, worden ook de risico's ingewikkelder. Er is nog heel wat werk aan de winkel: als we niet lukraak beslissingen willen nemen, zullen we een diepgaand inzicht moeten verwerven in deze risico's.

"Ik ben absoluut een teamspeler. Ik vind het geweldig om met anderen samen te werken en deel uit te maken van een team dat even gedreven is als ikzelf. Samen staan we sterker: dat geldt voor zowat ieder aspect van ons leven. Wie samenwerkt met anderen, boekt meer resultaat. Daarom vind ik het belangrijk dat studenten in teamverband werken en van elkaar leren, vooral als ze verschillende achtergronden hebben.”

Tot slot vertelt Simon nog dat hij een groot voorstander is van nieuwe ervaringen met het oog op levenslang leren. "Nieuwe ervaringen dagen ons uit om onze percepties in twijfel te trekken. Ze helpen ons nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en zorgen ervoor dat we een open geest houden. Daarom houden mijn vrouw en ik allebei van reizen. Als we eenmaal gesetteld zijn in België, willen we tijd maken om nieuwe dingen te ontdekken en onze favoriete plekken opnieuw te bezoeken."

Profiel
  • Voorzitter van het Institute of Operational Risk, VK (2013-2015)
  • Hoofddocent financiële diensten en risicobeheer, University of Plymouth, VK (2009-2019)
  • Hoofd operationeel risico, The Nottingham, VK (2005-2009)
  • Senior Manager operationeel risico, Lloyds TSB, VK (2003-2005)
  • Beleidsadviseur Financial Services Authority, VK (2001-2003)
  • PhD in risicomanagement, University of Nottingham – Nottingham University Business School, VK (1992-1997)
  • Bachelor in industriële organisatie, University of Nottingham – Nottingham University Business School, VK (1989-1992)

Gerelateerd nieuws

  1. En BNP ging mobiel

    Datum: 06-02-2017
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Interview met Michael Anseeuw, hoofd retail banking bij het Belgische BNP Paribas Fortis, over de lancering van de digitale bank Hello bank! Hij praat over welke hobbels er moesten worden genomen en de energie die het kostte om de vaart erin te houden.
  2. De prestaties van grote, Europese banken in de nasleep van de financiële crisis

    Datum: 13-07-2016
    Categorie: Nieuws over onderzoek
    Deze beleidsnota wil een overzicht bieden van de prestaties van 50 grote, Europese banken in de nasleep van de financiële crisis. Daarvoor worden diverse aspecten geëvalueerd: Hoe meet je de prestaties van een bank? Welke 50 banken zijn meest representatief voor de Europese bankwereld? Hoe is de prestatie van banken geëvolueerd sinds de periode voor de crisis? Wie zet de beste en slechtste prestaties neer in de nasleep van de crisis? Is er een verband tussen grootte en prestatie?
Alle artikels