Je organisatie in evenwicht houden in irrationele tijden

Ik zou kunnen beginnen met een stelling die niet zou misstaan in de meeste artikels over verandering: “De wereld rondom ons is constant in verandering en we kunnen er niet aan ontkomen. Verandering kan van binnenin of van buiten uit komen, verwacht of onverwacht zijn, verandering kan beperkt of ingrijpend zijn. Algemeen genomen heeft verandering één fundamenteel kenmerk: een verschuiving van een huidige toestand naar een toekomstige toestand.” En dan komen er een aantal tips en trucjes over hoe je omgaat met verandering. Niet vandaag.

De huidige situatie is een de zoveelste ‘Zwarte Zwaan’ van de menselijke samenleving (een verwijzing naar de bestseller ‘The Black Swan’ van Nassim Nicholas Taleb uit 2007). Corona is in dit geval de zeldzame en onvoorspelbare gebeurtenis van buitenaf met een extreme impact op elk aspect van de menselijke samenleving. In de nabije toekomst, wanneer we het virus onder controle hebben, zal de mensheid – terugblikkend op de gebeurtenissen – met nogal simplistische verklaringen voor de dag willen komen waarom dit is gebeurd. In de hoop dat het ons inzichten verschaft om een soortgelijke gebeurtenis in de toekomst te voorkomen. Maar dat zal niet zo zijn. Verklaringen of cijfers zullen waarschijnlijk wel een soortgelijke kopie ervan kunnen voorkomen. Maar Zwarte Zwanen zijn per definitie geen kopieën. Ze zijn nieuw. Ongekend. Onvoorspelbaar. En er zullen er nog meer van komen in de toekomst. Met dezelfde impact als voorheen. Of nog groter.

Zijn Zwarte Zwanen dus een vrijgeleide voor alle maatschappelijke en bedrijfsleiders om niet voorbereid te zijn? Is de onvoorspelbaarheid van dit soort gebeurtenissen voor alle executives een excuus om niets te doen? Zijn reacties als "We wisten niet dat zoiets kon gebeuren, dus we konden ons niet voorbereiden" gerechtvaardigd? Niet echt. Er is één ding waar je wel meer op kan focussen: het behouden van stabiliteit in tijden van verandering.

Uiteraard kunnen we wat ons vandaag overkomt niet meer veranderen, maar in plaats van te panikeren, kunnen we proberen om een gevoel van mentale en emotionele veiligheid en standvastigheid te creëren.

Hieronder vinden bedrijfsleiders in crisismodus 6 aanbevelingen om voor ogen te houden:

1. Duidelijkheid primeert boven meesterschap: wees glashelder over je strategie en houd je er ook aan
Het is op vandaag belangrijker om duidelijke beslissingen te nemen, eerder dan de juiste beslissingen. De waarheid vinden is moeilijk. Dus gebruik die glasheldere strategie en gedraag je er ook naar om je strategische doelen op lange termijn te behalen. Hou je aan de koers. Maak het nog eens duidelijk. Pas je strategie toe waar je maar kan. Toon je medewerkers dat deze strategie – zelfs nu – de juiste keuze is. Leg hen uit waarom en hoe. En wees wendbaar in het bereiken van je kortetermijndoelstellingen, terwijl je vasthoudt aan de langetermijndoelstellingen. Pas je aan de huidige situatie aan, zonder daarbij het bredere plaatje uit het oog te verliezen. In tijden van crisis zorgen doortastende leiders voor vertrouwen. Grote leiders echter creëren de toekomst, managen het heden en vergeten selectief het verleden.

2. De kracht van het stille doorzettingsvermogen: mensen hebben nood aan inspiratie, eensgezindheid en positieve energie
Leiders, executives, beslissingsnemers zijn binnen je organisatie belangrijke bronnen van energie. Dus wat voor energie straal je vandaag uit? Welke indruk krijgen mensen van jou? Vooral in tijden van crisis moet je doorzettingsvermogen, hoop, positivisme, toegankelijkheid en daadkracht tonen, en een houding van 'One Voice, One Message, One Team' uitstralen. Verspil geen enkele kans om dit met je medewerkers te delen. Wees het kompas in deze irrationele realiteit, en wees een speler in het team van de menselijkheid.

3. Creëer een werkomgeving die het gewenste gedrag versterkt
Veel bedrijven vragen hun werknemers nu van thuis te werken. Wie toch naar kantoor moet, komt terecht in een irreële situatie. In plaats van mensen te vertellen wat ze wel en niet moeten doen, kan je beter eens je huidige werkomgeving onder de loep nemen: je procedures, processen, software, hardware, fysieke werkomgeving, ... Versterken ze echt het gedrag dat je van je medewerkers verwacht, of maken ze het net moeilijker voor hen? Misschien kan je kleine, aanvaardbare wijzigingen doorvoeren die het voor mensen makkelijker maken om het gewenste gedrag te vertonen. Op vandaag betekent dat begrip hebben voor hun thuiswerksituatie. Kan je bepaalde procedures wijzigen om de werkervaring te vereenvoudigen? Kan je hen helpen met praktische tools om het gebruik van onlinesystemen aan te moedigen?

4. Geen woorden, maar daden
Dit is een prima moment om te tonen wat je organisatie waard is bij het vertalen van de theorie naar de praktijk. Zoals reeds gezegd, de sleutel is daadkracht. Kan je organisatie de rigiditeit van het vastgeroeste risico-avers denken overstijgen? Kan je je medewerkers laten zien dat je snel, duidelijk en consequent kan handelen? Iets zien en ervaren werkt veel meer motiverend dan louter denken en analyseren.

5. Organisatorische ambidexteriteit: rationaliteit naast rigoureuze openheid, openhartige eerlijkheid en samenhorigheid
Een cultuur veranderen, is niet gemakkelijk. Het vereist veel meer dan enkele holle richtlijnen over nieuw gedrag en een nieuwe manier van denken. Maar vandaag is het gevoel van hoogdringendheid sterk. Gebruik dit moment om een meer emotionele kant van je organisatie en haar leiders te laten zien. Meer dan ooit tevoren is het belangrijk om opener te handelen, meer samen te werken en ontvankelijk te zijn voor vragen, bezorgdheden en suggesties. Durf je kwetsbaar opstellen. Je huidige reacties kunnen het begin zijn van een nieuw gedrag in de toekomst. En nogmaals, mensen zullen zich herinneren hoe je tijdens deze crisis reageerde en hoe je leiderschap het verschil gemaakt heeft. Of ook niet. Manage je mensen net zo zorgvuldig als je normaal gezien je geld beheert.

6. Sociale afstand, maar wees creatief in het maken van een verbinding
Op dit moment vecht de mensheid tegen één gemeenschappelijke vijand. We voelen ons verbonden. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Gebruik deze situatie om te laten zien dat je meeleeft. Laten we verbonden blijven. Heel erg verbonden. Treed in contact met je medewerkers. Verstop je nu niet. Bel ze, praat met ze, mail ze. Wees creatief. Niet alleen om professionele redenen, maar gewoon omdat je van ze houdt. Nogmaals, je organisatie en haar mensen zullen zich in de toekomst herinneren hoe je met hen omgegaan bent. Naarmate de tijd verstrijkt, zal dit veranderen in iets positiefs.

Interesse in meer inzichten over hoe omgaan met deze turbulente tijden?

Ontdek de leerlessen en expertise van onze profesoren over hoe je je kan aanpassen aan deze nieuwe realiteit.

Gerelateerd nieuws

  1. Nieuw

    Jobonzekerheid is besmettelijk: hoe zorg je ervoor dat het werkklimaat niet aangetast wordt?

    Datum: 01-04-2020
    Categorie: Opiniestukken
    De COVID-19 uitbraak vormt wereldwijd een bedreiging voor de jobs van vele mensen. Los van de objectieve cijfers is het duidelijk dat heel wat medewerkers toch zeker subjectief wakker zullen liggen over het behoud van hun job. Onderzoek toont aan dat dergelijke jobonzekerheid zeer besmettelijk is en dat het een effect kan hebben op het algemene werkklimaat in je organisatie. Om een positief werkklimaat te behouden, moeten leiders op drie elementen focussen, zegt professor Katleen De Stobbeleir.
  2. Leiderschap in tijden van digitalisering

    Datum: 26-02-2020
    Categorie: Opiniestukken
    Leiderschap in digitale tijden betekent dat je de uitdaging aangaat om de 'missing middle' te ontwikkelen, zegt professor Karlien Vanderheyden. Je zet dus in op een geslaagde samenwerking tussen mens en machine.
Alle artikels