Samen met de komst van de herfst doen ook de eerste virussen opnieuw hun intrede. Tijd om het eens te hebben over een wereldbefaamd en mysterieus virus dat zich razendsnel verspreid heeft binnen de hoogste managementregionen: de CEO-ziekte.

Hoewel algoritmes vaak beter scoren dan ons menselijk oordeel, zijn we toch geneigd om ons gevoel te volgen. En eens een algoritme fouten heeft gemaakt, daalt ons vertrouwen nog verder. Fouten maken is immers menselijk en dus aanvaarden we ook gemakkelijker fouten van mensen dan van algoritmes. Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat je medewerkers openstaan voor algoritmes? En dat ze deze ook effectief gebruiken bij het ondersteunen van beslissingen?

Uitstelgedrag wordt vaak beschouwd als een vorm van luiheid of slecht time-management. Uit onder­zoek blijkt dat procrastinatie eerder te maken heeft met het reguleren van emoties.

Veel leiders vinden het moeilijk om op een constructieve manier te reageren op mislukkingen. Als we een medewerker de schuld niet meer mogen geven voor een mislukking, wat zorgt er dan voor dat die medewerker toch nog heel hard zijn best zal doen om zo goed mogelijk te presteren? Heel wat organisaties vinden leren uit falen wel belangrijk, maar slechts bitter weinig van hen pakken het ook op een goede manier aan. De oorzaak? De meeste leidinggevenden hebben een foute kijk op falen.

Professor Human Resources Management Dirk Buyens ziet door digitalisering ingegeven veranderingen allerminst somber in. ‘We moeten leren begrijpen waardoor medewerkers al dan niet aanhaken.’

De COO opereert steeds meer op strategisch niveau. Hij / zij vertaalt de externe ontwikkelingen naar de organisatie en implementeert noodzakelijke interne veranderingen. In de praktijk levert voortdurende verandering echter dilemma’s op. Deze balans tussen innovatie en continuïteit is het gespreksonderwerp van een nieuwe Raad van Advies in Management Scope magazine. Drie Nederlandse COO’s en professor Leiderschap en Coaching Katleen De Stobbeleir gaan in gesprek en komen met zes best practices om het laveren tussen vernieuwing en behoud zonder valpartijen te laten verlopen.

Digitale transformatie is een manier om te overleven in de turbulente tijden die we nu meemaken en die ons nog te wachten staan, zegt professor Stijn Viaene. “We moeten de logge tanker van koers veranderen. En misschien moeten we er een vloot zeilboten van maken. Zolang we maar álle mensen de kans geven om aan boord te blijven. Want niet alleen is dat onze verdomde plicht, het is ook de enige manier om het te redden.”

Hoe ga je als leider om met zo'n vaag begrip als 'de vaardigheden voor de 21ste eeuw'? En welke competenties dien je bij je medewerkers te ontwikkelen om ze future proof te maken? Professor Katleen De Stobbeleir raadt aan eerst de uitdagingen in kaart te brengen waar medewerkers vandaag mee geconfronteerd worden.

Nieuwsgierigheid duidt op een interesse voor situaties met een potentieel voor leren, of op een verlangen naar nieuwe ervaringen. En zo’n nieuwsgierige ingesteldheid heeft heel wat voordelen voor organisaties, leidinggevenden en medewerkers. Professor in Leiderschap Karlien Vanderheyden praat over de verschillende dimensies van nieuwsgierigheid en legt uit hoe je als leidinggevende enerzijds zelf nieuwsgierigheid kan tonen en anderzijds je medewerkers tot nieuwsgierigheid kan aanzetten.

De meeste principes over management die we vandaag hanteren, zijn in feite 100 jaar geleden uitgevonden. We zijn grotendeels blijven hangen in de basisideeën van toen. Volgens decaan Marion Debruyne kunnen we organisaties die klaar moeten zijn voor de 21ste eeuw, niet leiden en managen met principes van de vorige eeuw. Samen met de technologische verandering zijn een managementverandering en een ander soort leiderschap nodig. Daarom is het afleren van oude mentale modellen even belangrijk als het bijleren van nieuwe dingen.