De meeste principes over management die we vandaag hanteren, zijn in feite 100 jaar geleden uitgevonden. We zijn grotendeels blijven hangen in de basisideeën van toen. Volgens decaan Marion Debruyne kunnen we organisaties die klaar moeten zijn voor de 21ste eeuw, niet leiden en managen met principes van de vorige eeuw. Samen met de technologische verandering zijn een managementverandering en een ander soort leiderschap nodig. Daarom is het afleren van oude mentale modellen even belangrijk als het bijleren van nieuwe dingen.

Hoe krijg je je medewerkers zo ver dat ze de slimme technologieën die hun intrede doen in de supply chain ook echt gaan omarmen? Hoe kunnen mens en machine samenwerken? Hoe zit het met vertrouwen? Dat zijn de vragen waar ons nieuwe Centre on People in the Smart, Digitised Supply Chain zich op zal toespitsen. Aan het roer staan professoren Ann Vereecke en Karlien Vanderheyden.

De opmars van fake news brengt ook leiders in de gevarenzone. Het aantal foute beslissingen dreigt onvoorziene proporties aan te nemen. Met deze zes strategieën kan je ervoor zorgen dat je beslissingen neemt die onderbouwd zijn en niet enkel berusten op emotie of wat “nieuw” is.

Is er een wezenlijk verschil in hoe CEO’s beslissingen nemen en hoe andere mensen dat doen? Zijn ze meer toekomstgericht, hebben ze een bredere kijk op de werkelijkheid of ligt het in hun karakter om gemakkelijker knopen door te hakken? Volgens professor Kerstin Fehre vergeten we te vaak dat CEO’s in de eerste plaats mensen zijn. We hebben de neiging hen te zien als machines die heel rationele beslissingen nemen. Dat zijn ze uiteraard niet en als mens hebben ze volgens Fehre beperkte cognitieve filters en beperkte rationele capaciteiten. Professor Fehre doet onderzoek naar cognitieve processen bij CEO’s om te zien hoe die hun beslissingen beïnvloeden en op die manier een impact hebben op bedrijfstrategie en -resultaten.

“Te bureaucratisch.” Zo luidde de diagnose van Charline, Ruben en Hendrik na hun eerste contact met de medische afdeling van Médecins Sans Frontières (MSF). Voor medisch directeur Sebastian Spencer was dat geen nieuwe informatie, maar wat onze studenten op enkele maanden tijd konden verwezenlijken, wist hem wél te verrassen. “Hun intense, oprechte aanpak leidde tot een opvallende openheid bij onze mensen. Hun ‘batterijen van verandering’ waren voor ons als het ware de raketten die een satelliet lanceren.”

De Inca’s hadden een paar vooruitstrevende ideeën die ervoor zorgden dat hun rijk heel goed functioneerde. Ze maakten gebruik van een ingenieus communicatiesysteem, dat de Inca-leider toeliet om op een snelle en efficiënte manier informatie uit te wisselen met alle inwoners van zijn rijk. Ten tweede gingen de Inca's op een bijzondere manier om met verslagen vijanden. Verder lag systematisch experimenteren aan de basis van hun vooruitgang, wat hen toeliet om te leren uit hun fouten. Ten slotte hanteerden de Inca's drie eenvoudige vuistregels. Professor Karlien Vanderheyden toont aan dat we als managers en leidinggevenden ook op vandaag nog wel iets van de Inca's kunnen leren.

Een record aantal individuen op de arbeidsmarkt werkt vandaag niet langer voor een traditioneel bedrijf, maar kiest ervoor om ‘gigs’ uit te voeren. Dat zijn kleinere en afgebakende projecten, uitgevoerd op zelfstandige, onafhankelijke, en flexibele (freelance) basis. Op wereldniveau wordt het aantal ‘gig werkers’ vandaag op 20% van de actieve beroepsbevolking geschat. De voorspelling is dat we tegen 2025 aan circa 40% komen. Hoe functioneren gig werkers? En hoe kan je beter leidinggeven in de gig economie?

Werknemers van vandaag worden geconfronteerd met steeds meer technologie in hun werkomgeving, met name in de vorm van kunstmatige intelligentie, machine learning en robotica. Bovendien komen deze intelligente technologieën niet alleen op de werkvloer terecht, maar hebben zij ook impact op hoger opgeleide witte-boordenwerkers. Het verhaal dat robots in aantocht zijn, klopt eigenlijk niet. Ze zijn er al. Hoe kunnen werknemers ervoor zorgen dat ze voorop blijven in de digitale curve?

Heb je als leider ooit gedacht: “Mijn hoofd vertelt me één ding, maar mijn hart vertelt me iets anders.”? Of misschien heb je ooit intuïtief aangevoeld dat iets niet correct was, maar kon je het cognitief niet duiden? In de huidige bedrijfscontext moet je als leider niet alleen je hoofd kunnen gebruiken, maar ook je hart en je intuïtie. Al zorgt de druk om snel resultaten te boeken er soms voor dat je niet altijd gebruik maakt van deze drie bronnen van wijsheid.

Bescheiden leiders worden meer gewaardeerd, maar bescheidenheid is geen excuus om niet te werken aan je netwerk. Succesvolle leiders netwerken eerder vanuit een attitude van ‘geven’ dan vanuit ‘nemen’ of ‘matchen. Ze reflecteren over de uitdagingen binnen hun netwerk en ze denken na over welke kennis, instrumenten of competenties ze zelf kunnen aanreiken om aan die uitdagingen tegemoet te komen. Succesvolle netwerkers hebben ook een breed, gevarieerd, maar tegelijk ook voldoende geconnecteerd en diepgaand netwerk. Tot slot mogen we ook de ‘wat’ – de inhoud waarrond je netwerkt – niet uit het oog verliezen. Naast een persoonlijk netwerk heb je ook een functioneel en strategisch netwerk nodig.