Gewijzigde klantwensen, strengere regelgeving, disruptie in innovatie en volatiliteit in economie en markten. Rabobank kent dynamische marktomstandigheden die vragen om een fundamentele prestatieverbetering. Om zich optimaal voor te bereiden op de veranderingen vroeg Rabobank Walcheren/Beveland aan Vlerick Business School een korte maatwerkopleiding samen te stellen rond de thema’s leiderschap en verandermanagement.

De meeste mensen bekijken films als ontspanning in hun vrije tijd. Maar wist je dat films je ook kunnen helpen een betere leider te worden? Deze uiterst vernieuwende aanpak werd voorgesteld in het leertraject dat we onlangs hebben ontwikkeld voor Rabobank.

Bij internationale vrouwendag vragen we het ons weer af. Is dit nog relevant? Moeten we het eigenlijk nog hebben over man-vrouwgelijkheid in een tijd dat we met Dominique Leroy een vrouwelijke Manager van het Jaar hebben, de Duitse bondskanselier een vrouw is, en Hillary Clinton de laatste rechte lijn ingaat om verkozen te worden als eerste vrouwelijke Amerikaanse president? Maar dan toch weer de ontnuchterende cijfers, die tonen dat die voorbeelden opvallen net omdat het uitzonderingen zijn op de regel.

“Ring the bells that still can ring, forget your perfect offering, there is a crack in everything, that’s how the light gets in”. Dit inspirerende refrein uit een lied van Leonard Cohen geef perfect de visie van Vlerick-professor Herman Van den Broeck op leiderschap weer. Als specialist in verandermanagement en emotionele intelligentie is hij ervan overtuigd dat krachtige leiders mensen zijn die beseffen dat elke barst nieuw licht laat schijnen. Zij die uitstijgen boven gemiddeld leiderschap noemt hij ‘beyonders’: mensen die niet zozeer de beste willen zijn IN de wereld, maar de beste willen zijn VOOR de wereld.

Martin Winterkorn moest opstappen, er was geen andere optie. Bovendien sleurde hij onvermijdelijk nog enkele andere senior VW-managers met zich mee in zijn val, zonder daarbij rekening te houden met hun eerdere prestaties. Wat sommigen omschrijven als ‘verantwoordelijkheid nemen’, noemen sociologen ‘face-lifting’. Ondertussen is de zoektocht begonnen naar wie verantwoordelijk is, en de namen van de ‘schuldigen’ zullen uiteindelijk genoemd worden na een proces dat hoogstwaarschijnlijk lang zal duren. Maar hoe regelmatig dit soort zaken ook gebeuren binnen bedrijven: het is duidelijk dat de schandalen vaak weinig te maken hebben met de medewerkers op managementniveau, maar veel meer met de verborgen krachten achter organisaties.

Traditioneel is opleiding een individueel gegeven. Toch zien we vandaag een aantal evoluties die de behoefte aan opleiding en ondersteuning voor teams aanwakkeren, zeker op directieniveau. “Het huidige bedrijfsklimaat en de sterke concurrentiedruk dwingen directieleden steeds vaker om over de grenzen van hun eigen verantwoordelijkheden heen te kijken en synergieën te zoeken met andere leden van het directiecomité,” zegt professor en leiderschapsexperte Katleen De Stobbeleir. “Daarbij verandert ook de leidinggevende rol van de CEO. In plaats van een visie uit te dragen die door iedereen gevolgd wordt, moet de CEO samenwerking stimuleren en vertrouwensbanden scheppen.”

Wie nieuwe vaardigheden wil aanleren en inzichten wil verwerven, denkt in eerste instantie wellicht aan een klassieke theoretische uiteenzetting in een klasomgeving. Hoewel deze methode zijn deugdelijkheid absoluut bewezen heeft, kan het ook anders. Al doende leren vindt steeds meer ingang en deze hands-on aanpak biedt heel wat voordelen. Met een nieuwe, innovatieve game rond leiderschap haakt Vlerick Business School in op dit actiegericht leren.

Het potentieel van evaluatiesystemen is om organisaties en bedrijven succesvoller te maken. Zo kan de informatie met betrekking tot een medewerker zijn prestaties gebruikt worden om nieuwe doelstellingen te bepalen, om externe opleidingen en trainingen op maat te voorzien, om nieuwe selectieprocedures of profielvacatures te ontwikkelen, om beslissingen te maken over promoties en bonussen en, indien nodig, om een dossier te documenteren dat aanleiding geeft tot ontslag. In de praktijk blijkt echter dat niet alle organisaties en bedrijven de zin inzien van evaluatiesystemen.

Op het gebied van veranderingsmanagement kunnen bedrijfsleiders heel wat leren van tangodansers, vinden Ralf Wetzel, professor Organisational Behaviour, en psychologe en danseres Frauke Nees. Beiden raden managers aan om drie belangrijke kenmerken van de Argentijnse tango goed te bestuderen voor ze hun veranderingsproject lanceren.

Hoewel statistische voorspellingsmodellen steeds ingenieuzer worden en software om het voorspellingsproces te ondersteunen makkelijk verkrijgbaar is, heeft onderzoek aangetoond dat vraagvoorspellingen slechts in 25% van de gevallen uitsluitend gebaseerd zijn op statistische modellen. In 75% van de gevallen steunen ze op menselijke inschattingen (25%), een statistisch model aangepast door de voorspeller(s) (33%) of een combinatie van statistische voorspellingen en menselijke inschattingen (17%). Menselijke beoordelingen spelen dus een belangrijke rol. Maar welke impact hebben ze op de nauwkeurigheid van voorspellingen? Tot nog toe is op dat gebied nog maar weinig empirisch onderzoek verricht. Het Vlerick Forecasting Research Centre wil deze leemte invullen.