Niet wat, maar hoe

Wil je dat je medewerkers gaan ijsvissen of heb je liever dat ze hun netten uitwerpen in volle zee? De vraag is wat je als organisatie wil bereiken. In zijn doctoraat onderzocht Bart Verwaeren welke manier van vissen leidt tot meer radicale innovatie en hoe je de gewenste manier kan stimuleren. Geef je je mensen aas of een bootje?

Exploratie versus exploitatie

“Managers en kenniswerkers, meer nog dan andere werknemers, hebben de keuze tussen exploratie en exploitatie, tussen ijsvissen en de zee op gaan”, vertelt Bart. “Bij ijsvissen maak je een gat in het ijs, precies daar waar je weet dat de vis die je wil vangen zich ophoudt. Je hangt je hengel in het gat en hoeft maar te wachten tot de vis bijt. Je weet vooraf welke je zal vangen. Managers die kiezen voor exploitatie houden, net zoals ijsvissers, vast aan de bekende methodes en processen.”

“Exploratie daarentegen is te vergelijken met je net wijd uitwerpen in zee. Wat ga je bovenhalen? Je hebt er het raden naar. Misschien is er een vissoort bij die je niet kan gebruiken, misschien heb je geluk en vang je precies de juiste. Wie weet zit er tussen de vangst iets wat nog waardevoller is dan vis … Managers die exploreren, experimenteren met nieuwe dingen en manieren van werken. Voor organisaties is exploratie belangrijk omdat het – zo leert de innovatieliteratuur – (radicale) innovatie bevordert.”

Resultaat of proces?

Organisaties gebruiken allerlei managementpraktijken om het gedrag van hun medewerkers te sturen. Bart onderzocht meer bepaald wat de impact is van accountability – het gevoel dat je ergens op afgerekend wordt, dat je verantwoording moet afleggen. En dat gevoel kan worden gestimuleerd door allerlei mechanismen, zoals evaluatie- en bonussystemen.

“Ik heb het onderscheid gemaakt tussen outcome en process accountability. Dus het gevoel dat je op resultaten wordt afgerekend en het gevoel dat je je strategieën of processen om tot die resultaten te komen, moet verantwoorden. En dan ben ik nagegaan of en in welke omstandigheden outcome en proces accountability de exploratie van nieuwe ideeën en manieren van werken stimuleren of juist afremmen.”

Niet wat je zou verwachten

Op basis van de klassieke management control theory verwacht je dat je managers en kenniswerkers moet evalueren op resultaat als je ze wil stimuleren om te exploreren. Je moet het resultaat belonen precies omdat de processen of strategieën om tot het resultaat te komen in hun jobs niet vastliggen. Je kan moeilijk mechanismen of managementpraktijken ontwikkelen die processen stimuleren die tot innovatieve resultaten leiden als je niet weet welke processen dat zijn. Focus dus op het resultaat –zegt de klassieke theorie, stimuleer outcome accountability, maar laat mensen vrij in de manier waarop ze dat resultaat bereiken.

“Als je een en ander door een psychologische bril bekijkt, en dat is precies wat ik in mijn onderzoek heb gedaan – ik ben nu eenmaal psycholoog van opleiding,” glimlacht Bart, “dan vind je precies het omgekeerde: als er geen vaste processen of procedures zijn en je zorgt ervoor dat mensen het gevoel hebben dat ze worden afgerekend op hóe ze iets doen, dus bij process accountability, dan zal je méér exploratief gedrag zien dan wanneer je het resultaat beloont.”

Bewuster bezig

Zowel zijn veldonderzoek aan de hand van surveys bij een consultancybedrijf als verschillende experimentele studies wezen in dezelfde richting. Hoe verklaart hij dat? “Als je mensen de indruk geeft dat ze zullen worden afgerekend op de manier waarop ze zich van een taak hebben gekweten – en als er geen vaste richtlijnen voor de uitvoering zijn – dan zullen ze veel bewuster bezig zijn met die taak, gaan ze meer nadenken en experimenteren met nieuwe oplossingen in plaats van terug te vallen op wat ze al kennen. Kortom, dan gaan ze exploreren. Geef je ze het gevoel dat ze enkel verantwoording zullen moeten afleggen voor het resultaat, dan zijn ze geneigd om te kiezen voor de kortste weg en dat is niet altijd de meest exploratieve.”

Onder voorbehoud

Bart benadrukt dat het type van job of taak een belangrijke randvoorwaarde is voor de conclusie van zijn onderzoek. “Als je process accountability gaat gebruiken in jobs waarin er welomschreven processen bestaan voor verschillende taken, dan zullen mensen die processen minutieus volgen en zal je geen exploratie stimuleren. De spreekwoordelijke loketbediende die voor elke aanvraag een lange checklist moet afwerken zal zich dan niet afvragen of het misschien ook efficiënter kan. Mijn conclusie gaat op voor medewerkers die je wil laten focussen op processen die er niet zijn. Dát leidt tot het meest exploratieve gedrag.”

Beloon het proces

Wat betekent zijn onderzoek nu voor de praktijk? “Het haalt de gangbare opvatting onderuit. Als bedrijven en organisaties innovatie, en dus exploratie, willen bevorderen en stimuleren, en als ze daarvoor performancemanagementsystemen willen opzetten of management- en leiderschapsopleidingen willen organiseren, dan moeten ze stilstaan bij de vraag of focussen op het resultaat alleen wel het gewenste effect zal hebben. Dan doen ze er goed aan om bij kenniswerkers en managers (ook) oog te hebben voor de processen. Hóe heb je verkocht in plaats van hoeveel stuks?”

Vandaag de dag zijn de meeste performancemanagementsystemen vooral gebaseerd op behaalde resultaten, dat is eenvoudiger. “Managers geven trouwens zelf ook de voorkeur aan outcome accountability, dat merk ik in gesprekken en er bestaat ook onderzoek over. Ze denken dat process accountability mensen ertoe gaat verleiden om te doen alsof ze hard werken, alsof ze weldoordachte strategieën hebben gevolgd, zonder dat dat ook echt zo is. Ze hebben het gevoel dat outcome accountability objectiever is. Dus: process accountability als stimulus voor exploratie en innovatie: ja! Maar we moeten waarschijnlijk wel wat drempels overwinnen voor we alle managers in het bootje krijgen.”

Bron: ‘It ain’t what you do it’s the way that you do it – The effect of accountability focus on individual exploratory search.’ door Bart Verwaeren. Doctoraat in de Toegepaste Economische Wetenschappen aan de UGent in 2017. Promotoren: professor Dirk Buyens (UGent en Vlerick Business School) en professor Xavier Baeten (Vlerick Business School).

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times