Een digitale transformatie leid je niet alleen

Het succes van je digitale transformatie staat of valt met de wendbaarheid van je organisatie. Voortdurend opportuniteiten onderzoeken en actie ondernemen, liefst sneller dan je concurrenten. Ziedaar de uitdagingen voor het leiderschap. Samen met zijn team ontwikkelde professor Stijn Viaene een leiderschapsmodel en een spel, de Digital Transformation Leaders Game, dat je al spelenderwijs inzicht geeft in de verschillende types van leiderschap die bijdragen aan het succes van je digitale transformatie.

Vier types van leiderschap

“Wil de digitale transformatie slagen”, steekt Stijn van wal, “dan moet ze door iedereen in de organisatie gedragen worden. Digitaal transformeren is als een tanker keren, dat lukt niet met een handjevol mensen, laat staan met een enkel individu. Ons model ziet leiderschap dan ook als het verbinden en mobiliseren van mensen en ideeën om opportuniteiten te detecteren en ze optimaal te benutten.”

Digital Transformation Leaders Model

Het Digital Leadership Model, of 4V-model, onderscheidt vier types van leiderschap:

  • Vigilant: leiders die deze rol opnemen proberen hun weg te vinden in turbulente tijden van digitale disruptie. Voortdurend scannen ze de omgeving, tot ver buiten de grenzen van hun organisatie of sector, op zoek naar ideeën en opportuniteiten.
  • Voyager: dit type leiderschap slaagt erin de creativiteit van individuen en teams aan te boren om, al experimenterend, abstracte opportuniteiten te vertalen in concrete oplossingen. 
  • Visionary: leiders die deze rol opnemen schetsen een overtuigend en ambitieus beeld van een succesvolle digitale onderneming. Ze zorgen ervoor dat iedereen in de organisatie het gevoel heeft een gemeenschappelijk doel na te streven.
  • Vested: dit type leiderschap zet de hele organisatie daadwerkelijk, als een goed geoliede machine, op weg naar een geslaagde digitale transformatie.

Leiderschap is een teamprestatie

Stijn benadrukt dat het niet gaat om leiderschapsstijlen. “Ons model definieert een bepaald type leiderschap als een geheel van gedragingen. Wát je doet bepaalt welk type leiderschap je vertoont, welke leiderschapsrol je opneemt. Het heeft dus niets te maken met persoonlijkheidsstijlen of met introverte of extraverte leiders.”

Hij vervolgt: “Elk type is ook niet te herleiden tot één individu, maar is het resultaat van nauwe samenwerking tussen een groep van mensen, verspreid over de organisatie. Natuurlijk kan je goed zijn in meer dan één rol, maar ik heb nog nooit iemand gezien die ze alle vier kon combineren.”

Er gaat niets boven de ervaring

Bij het model hoort een spel. Waarom? “We zoeken voortdurend nieuwe en meer effectieve manieren om theoretische concepten en modellen aan te leren”, antwoordt Stijn. “Intussen weten we dat gamification leidt tot een snellere en betere absorptie van kennis. Je kunt zo’n model dus uitleggen, en dat doen we ook, maar tijdens het spel ervaren de deelnemers aan den lijve wat we bedoelen.”

Drie rondes

Het spel draait rond de digitale transformatie van een fictieve bank en bestaat uit drie rondes. De deelnemers worden in groepjes verdeeld, elk met een eigen opdracht of project – een bepaalde app ontwikkelen, het bankkantoor van de toekomst opzetten, de IT-strategie uittekenen enz. Aan het eind van de rit moeten al die projecten natuurlijk in elkaar passen.

“In een eerste ronde gooien we de deelnemers in het diepe,” vertelt Stijn. “Onder tijdsdruk moeten ze allerlei beslissingen nemen terwijl ze regelmatig af te rekenen krijgen met onverwachte gebeurtenissen. Al snel beseffen ze dat die initiatieven op elkaar afstemmen geen klein bier is. De tweede ronde is een moment van reflectie. We leggen de vinger op de zere plek: als je die transformatie niet op een geïntegreerde manier, end-to-end aanpakt, ben je niet aan het transformeren. We laten zien hoe de verschillende rollen uit het model de problemen die ze in de eerste ronde zijn tegengekomen kunnen oplossen. Tijdens de derde ronde, ten slotte, ervaren ze hoe het is als ze die vier rollen opnemen en samenwerken in plaats van, weliswaar heel voorspelbaar, in het wilde weg op eigen houtje te beginnen.”

Voor iedereen die zich geroepen voelt

Tijdens een opleiding van een halve dag wordt de essentie van een geslaagde digitale transformatie  doorgrond. Het is een huzarenstukje, en Stijn is dan ook terecht trots op deze nieuwe  formule.

Voor wie is deze opleiding nu precies bedoeld? “Het model geeft het antwoord”, zegt hij. “Voor iedereen die een voortrekkersrol wil spelen, in welke afdeling en op welk niveau in de organisatie dan ook – leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Leiderschap is immers gedrag, wat we in dit model loskoppelen van positie of hiërarchische verantwoordelijkheden. Het gaat om wat je doet, niet om wat er op je kaartje staat.”

Klaar voor de praktijk

Kunnen deelnemers na die halve dag meteen aan slag? “O ja”, verzekert Stijn. “Ze zullen het model niet alleen begrijpen, maar het ook kunnen vertalen naar de context van hun eigen organisatie. Verder zullen ze zichzelf en hun collega’s kunnen profileren als een of meer van de vier types. En, niet onbelangrijk, ze zijn in staat om ‘coalities’ te smeden. Zoals gezegd, idealiter omvatten die vier leiderschapsrollen verschillende personen, verspreid over het bedrijf, die samenwerken – al doende leren en best practices delen. Dus ja, zelfs na een halve dag zullen ze klaar zijn om het model in de praktijk te brengen.”

Geen tabula rasa

“Het mooie aan ons model is dat je het kunt toepassen zonder je hele organisatie overhoop te gooien – precies omdat we leiderschap loskoppelen van de plaats in de organisatie”, besluit Stijn. “We leggen als het ware een extra ‘laag’ over de bestaande structuren. En die laag kan, mits je ze genoeg gewicht geeft, de silo’s doorbreken.”

Wat vonden onze deelnemers van het Digital Transformation Leaders Game?

Oliver Regidor, programmamanager digitale transformatie bij Argenta:
“Wat ik zo goed vond? Dat we voortdurend met nieuwe informatie en uitdagingen geconfronteerd werden, waardoor het spel heel onvoorspelbaar was. Maar dat maakte het juist zo realistisch, en het hield ons ook scherp. Toch is het vooral de focus op types van leiderschap die vernieuwend en inspirerend was – meestal gaat het bij digitale transformatie over technologie of agile werken. Na het spel hebben we dan ook meteen besloten om de theorie in de praktijk te brengen! We hebben onlangs de programma-projectstructuur van ons digitale-transformatie-initiatief vervangen door een start-uporganisatie – kleine teams die zelfstandig werken, buiten de soms logge klassieke procedures van Argenta om. Die teams worden aangestuurd door een leiderschapsteam dat zorgt voor de visie, de strategie en de richting. In een eerste fase zullen de vier leden van dat team elk een andere leiderschapsrol voor hun rekening nemen. Wie weet kan iemand op termijn verschillende rollen combineren, maar eerst willen we zo wat ervaring opdoen.”

Elisabeth Østreng, adviserend ingenieur bij de Noorse netbeheerder Statnett:
“Wat ik leuk vond aan het spel, is dat het fictieve bedrijf tot een sector behoorde die sterk verschilt van mijn sector. Dat maakte het gemakkelijker om buiten mijn gewone stramien te denken, omdat ik me niet liet leiden door mijn kennis. Soms was dit ook wel moeilijk, chaotisch zelfs, omdat de context sneller veranderde dan in het echte leven. Alhoewel, ook in het echt heb je vaak niet veel tijd om een situatie te beoordelen en beslissingen te nemen. Het spel was dus waarheidsgetrouw, maar dan in een hogere versnelling. De verschillende leiderschapsrollen waren ook heel herkenbaar. We kenden allemaal wel collega’s die tot een van de vier types behoren. Ontdekken dat de sleutel tot een succesvolle digitale transformatie ligt in beter netwerken en samenwerken, was een echte openbaring. We moeten onze klanten en andere stakeholders in ons ecosysteem de hand reiken. Meer nog: we hebben allemaal de neiging om nooit buiten het hokje van ons eigen departement te stappen, vooral in grote bedrijven. We moeten dan ook manieren vinden om een betere band op te bouwen met onze collega’s!”

Bram Mommers, global director digital asset lifecycle bij Arcadis:
“Het was een pijnlijke confrontatie met de realiteit. Zo werden er verschillende groepen gevormd, elk met een eigen opdracht. En hoewel al snel duidelijk was dat samenwerken essentieel was, bleven we allemaal op ons eigen eilandje zitten. Toen de stap naar samenwerking uiteindelijk werd gezet, bleef iedereen vanuit zijn eigen perspectief en belang werken. Nou, voor je het wist zaten we langs elkaar heen te praten. En dan heb ik het nog niet over de ruis: er werd nogal wat gekeuveld over zaken die er niet toe doen. Kortom, je zag hoe moeilijk het was, hoe men worstelde met het zoeken naar een gemeenschappelijke taal. Voor mij was dat ontzettend herkenbaar. Dag in, dag uit proberen wij iedereen eenzelfde taal te laten spreken, en misverstanden en ruis weg te filteren omdat die zo contraproductief werken. Dat is voor mij de grootste toegevoegde waarde van het spel: het laat zien hoe lastig dat is. Ik weet niet of men voldoende beseft dat dit voor heel wat organisaties de realiteit is.”
Als het spel hem geen nieuwe inzichten heeft gegeven, waarom was het dan toch zo waardevol? “Die herkenning helpt om wat je voelt te benoemen en te duiden. Als je met iets zit en je komt in contact met andere mensen die hetzelfde probleem hebben, dan denk je oef, ik ben niet de enige. En dan kan je een en ander beter plaatsen en met meer vertrouwen adresseren. Het spel werkt precies zo.”    

Ontdek onze expertise in digitale transformatie

Benieuwd hoe de digitale toekomst van jouw bedrijf er uit zou kunnen zien? Niet alles wat je leest over digitale transformatie mag je zomaar voor waar nemen. Laat ons je gids zijn doorheen alle ruis.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times