Schrijf je eigen agile-verhaal

Een interview met professor Herman Van den Broeck en professor Barney Jordaan, auteurs van ‘The Agile Leader’s Scrapbook’

Agile leiderschap – hoe breng je dat nu écht in de praktijk? "Je moet leren denken in mogelijkheden. Van meet af aan sta je immers voor een dubbele uitdaging. In de eerste plaats identificeer je alle elementen van je werkomgeving die (toch in de beginfase) relatief immuun zijn voor de impact van volatiliteit, en daarop ga je voortbouwen. Tegelijkertijd ga je waar mogelijk experimenteren met nieuwe systemen, ideeën, producten en processen. Dat kan alleen als de mensen binnen je bedrijf daar in hoge mate aan mee willen werken. En dat bereik je enkel met vertrouwen –  vertrouwen in het bedrijf en in jouw leiderschap." Met dit ‘plakboek’ willen professor Herman Van den Broeck en professor Barney Jordaan leidinggevenden helpen om een 'sweet spot' te vinden – en dus niet noodzakelijk een perfect evenwicht – tussen stabiliteit en wendbaarheid, tussen wortels en vleugels, of tussen wat zij rooting en soaring noemen.

‘Agile management’ is helemaal in. Vandaag moet ieder bedrijf ‘agile’ zijn. Waarom besloot je een boek te schrijven over agiel leidinggeven?

Herman: "In de jaren negentig was 'de agile organisatie' een mooie aanvulling op managementpraktijken die zich star vastklampten aan het lineaire denken. Meer dan 200 jaar lang konden bedrijven beschikken over de tijd en het geld om een stabiele omgeving te creëren, gestoeld op hiërarchie en gezag. Ze baseerden hun strategieën op ‘rooting’, oude diepgewortelde systemen, in de illusie dat alles voorspelbaar is. Maar we leven nu in een VUCA-wereld – een wereld die volatiel, onzeker, complex en ambigu is (VUCA staat voor: volatile, uncertain, complex en ambiguous). Bedrijven hebben enerzijds te maken met razendsnelle innovatie, en anderzijds met globalisering. Als leidinggevenden de vinger aan de pols willen houden, moeten ze in staat zijn om snel nieuwe situaties te overzien en zich daaraan aan te passen, als het ware vanuit vogelperspectief (’soaring’). Toonaangevende bedrijven combineren sterke wortels met overzicht en aanpassingsvermogen: dat maakt hen werkelijk ‘agile’. Met dit boek helpen we managers om zichzelf pertinente en uitdagende vragen te stellen. We nodigen hen uit om een paar van hun vastgeroeste overtuigingen, de zogenaamde 'managementlogica', ter discussie te stellen.

“Toonaangevende bedrijven combineren sterke wortels met overzicht en aanpassingsvermogen.” Professor Herman Van den Broeck

Barney: "Dit is een heel bijzonder en uniek ‘handboek voor agiel leiderschap’. Het boek geeft je de antwoorden die je zocht, maar het roept ook vragen op. De lezer krijgt ruimte om zijn eigen gedachten neer te schrijven. Antwoorden vinden, is niet zo lastig. Het is veel moeilijker om vragen te stellen – en vooral de juiste vragen! Daarom werd het ook een plakboek: uiteindelijk moet je er uithalen wat voor jou het beste werkt. Het boek is gebaseerd op vragen en antwoorden. Daarvoor lieten we ons inspireren door een korte strip waarin een verzamelaar van antwoorden en een verzamelaar van vragen samen op een bankje zitten. Ze praten over hun verzamelingen, en de vragenverzamelaar zegt: 'Vragen blijven altijd relevant’. Daar kan ik me heel erg in vinden.”

"Dit is een plakboek: uiteindelijk moet je er uithalen wat voor jou het beste werkt. " Professor Barney Jordaan

Het boek is opgebouwd rond acht ‘agility challenges’. Wat is de logica daarachter?

Barney: "Elk bedrijf volgt zijn eigen pad naar een wendbaardere benadering. Er bestaat geen kant-en-klare aanpak. De acht uitdagingen, en de bijbehorende vragen, dienen als toetsstenen voor leidinggevenden. Ze helpen hen te bepalen waar zij en hun bedrijf aan toe zijn, en waar verandering nodig is.

"Elk managementteam zou de uitdagingen moeten bekijken, en zou expliciete antwoorden moeten kunnen geven op de vragen die we stellen. Dat geldt ook voor bestuursraden. Teams doen zich vaak mooier voor dan ze zijn als het gaat om de onderliggende managementlogica. Maar de kwaliteit van hun beslissingen lijdt daaronder, en dat komt ze duur te staan (directe kosten, tijdverlies, ontevreden klanten en onethisch gedrag).

The Agile Leader's Scrapbook

"Om echt flexibel te zijn, moeten besluitvormers toegang krijgen tot de waardevolste informatie (over de omgeving, veranderende klantvoorkeuren, wat de concurrentie doet, trends enz.) en daar zo snel mogelijk op kunnen inspelen. Deze vaak informele, maar innovatieve informatie is normaal gesproken beschikbaar binnen het bedrijf, maar wordt om verschillende redenen niet altijd doorgegeven van de medewerkers die over de info beschikken aan degenen die uiteindelijk de belangrijke beslissingen nemen. Informatie wordt vaak gefilterd (goed nieuws wordt gedeeld, slecht nieuws niet) of egoïstisch opgeborgen in een hokje (om die kennis later te gebruiken tegen mensen in andere hokjes, bijvoorbeeld). Dergelijk gedrag hangt vaak samen met het bedrijfsklimaat en met leiderschapsstijlen gestoeld op eigenbelang. Het is één ding om die informatie krijgen – maar je moet er ook snel op kunnen reageren, en je omgeving kunnen beïnvloeden.

"Dat betekent dat iedereen de verantwoordelijkheid draagt om beslissingen te nemen die passen bij zijn of haar gezagsniveau. Als leider moet je eenvoudige besluitvormingsprincipes creëren. Je zorgt er dan bijvoorbeeld voor dat medewerkers die klachten van klanten afhandelen de volgende keer dat ze met een klacht worden geconfronteerd, zelf belangrijke beslissingen kunnen nemen, zonder dat ze dit eerst hiërarchisch hoeven af te stemmen. Zo bespaar je als bedrijf zeeën van tijd. En in een agiele omgeving is snelheid van essentieel belang.”

Welk aspect is het lastigst te realiseren?

Barney: "Zonder twijfel de mentaliteitsverandering. Als leider moet je je eerst en vooral realiseren dat je met je huidige mindset nergens raakt. Meestal komt dat besef als je geconfronteerd wordt met de gevolgen van je mentaliteit. Dan komt het moeilijkste: je moet kritisch gaan nadenken over de managementlogica waar je al je hele leven op vertrouwt, en waarop je hele bedrijf is gebaseerd. Die moet je afleren, en dan moet je op zoek naar een nieuwe logica.”

Herman: "Neem nu het beloningsbeleid. In onze traditionele opvatting worden successen beloond. Maar als ‘agile’ leidinggevende moet je ook mislukkingen durven te belonen (als er tenminste geen ethisch falen mee gemoeid is, en als de persoon in kwestie van zijn fouten heeft geleerd). Een ander lastig aspect van agiel leidinggeven is het langere tijdsbestek. Voorheen nam je gewoon op het einde van ieder begrotingsjaar beslissingen op basis van de cijfers die je van elke afdeling had ontvangen, en klaar. Maar die tijd is voorbij! Bij een agiele beslissing telt niet zozeer de kwaliteit van de beslissing. Het gaat om de kwaliteit van het rimpeleffect die je beslissing teweegbrengt binnen en buiten het bedrijf. Dat kun je vaak pas na twee tot vier jaar meten.”

“Als ‘agile’ leidinggevende moet je ook mislukkingen durven te belonen, tenminste als de persoon in kwestie van zijn fouten heeft geleerd”. Professor Herman Van den Broeck

Maar niet iedere leidinggevende voelt zich op zijn gemak bij het idee van een minder gestructureerde en minder controleerbare omgeving ...

Herman: "Juist wanneer we ons niet op ons gemak voelen, leren we het meest! Een mentaliteitsverandering betekent trouwens niet dat je je karakter moet veranderen. Maar je moet wel een samenwerkingsomgeving opzetten die voldoende divers is om de dingen vanuit verschillende perspectieven te kunnen bekijken.”

Barney: "Precies. Als leider moet je beschikken over aanpassingsvermogen. In de eerste plaats moet je je kunnen aanpassen aan een andere mentaliteit. Ten tweede moet je in staat zijn om een betrouwbare omgeving te creëren, waar niemand – ook niet de mensen op de laagste niveaus –  bang is om suggesties te doen of kennis te delen. Je medewerkers moeten zich ervan bewust zijn dat ze ‘verstandig mogen falen’. Ten derde moet je beschikken over de juiste vaardigheden voor cocreatie. In het boek beschrijven we deze vaardigheden uitvoerig.

"En ja, als je leidinggevenden niet in staat zijn om een nieuwe mentaliteit aan te nemen, en niet over de vaardigheden en kwaliteiten beschikken die je nodig hebt voor een ‘agile’ omgeving, moet je misschien op zoek gaan naar andere managers. Vergeet niet: de vis rot vanaf de kop."

"Een vis rot vanaf de kop: soms moet je je ontdoen van leidinggevenden die niet in staat zijn zich aan te passen aan een mentaliteit die samenwerking bevordert.” Professor Barney Jordaan

Hoe ‘agile’ is de gemiddelde Belgische leidinggevende?

Barney: "Het concept van ‘agile’ denken wint zeker veld. Maar in de praktijk zien we nog te vaak managers die agiel werken gelijkstellen met sneller werken. Bij een ‘agile’ benadering gaat het niet alleen om snelheid, maar ook om cocreatie. En dat vraagt soms tijd. Een Afrikaans spreekwoord luidt: ‘Wil je snel gaan, ga dan alleen. Wil je ver komen, ga dan samen’”.

Herman: "Een andere fout die vaak gemaakt wordt, is dat managers een agiele bedrijfsmethodologie willen introduceren vanuit hun oude, ‘gewortelde’ systemen. Maar dat werkt niet. Een ‘agile’ leidinggevende moet een brug slaan tussen het stevig gewortelde, stabiele deel van het bedrijf en het zwevende, wendbare deel. Veel leidinggevenden reageren geschokt als we ze dat vertellen. Maar als ze eenmaal beseffen dat het de enige weg is, is de eerste stap al gezet.”

Bestel jouw exemplaar van ‘The Agile Leader’s Scrapbook’ en laat je meeslepen!
 

 

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times