Slechts 2 op 5 oprichters van jonge scale-ups keren zichzelf verloning uit

De meerderheid van de Belgische scale-ups werden opgericht door een team, meestal met 2 personen die mekaar goed kennen. Ze bekleden vaak een functie op C-niveau waarbij het CEO-schap soms gedeeld wordt. Hun verloning bestaat vooral uit aandelen en cash, waarbij aandelen zeker in de beginjaren de belangrijkste vorm van verloning uitmaken. Slechts 2 op 5 oprichters van jonge scale-ups keert zichzelf iets van verloning uit. Slechts de helft van de scale-ups sluit bij de start dynamische aandelenovereenkomsten over wat te doen wanneer een oprichter het bedrijf verlaat of een andere rol op zich neemt.

Dat zijn de belangrijkste conclusies van de Rising Star Monitor. Dit unieke onderzoek van Vlerick Business School samen met Deloitte Belgium schetst voor het eerst een beeld van jonge, Belgische bedrijven met ambitie en potentieel tot groei. Professor Veroniek Collewaert, Professor Sophie Manigart en onderzoekster Zoë Imhof bestudeerden zowel de samenstelling van het oprichtende team achter deze zogenaamde scale-ups alsook hoe het gesteld is met hun verloning.

Bij de opstart van een bedrijf gaan de eerste beslissingen over de samenstelling van het oprichtende team. Ga je op zoek naar een medeoprichter? En zo ja: waar vind je die? En hoe verdeel je de rollen en verantwoordelijkheden?

1. Team van 2 oprichters aan de basis

De meerderheid van de jonge bedrijven met groeipotentieel (76%) werden opgericht door een team, typisch met 2 personen. De voordelen – diversiteit, kennis, netwerk en kapitaal – wegen daarbij zwaarder door dan de kosten. Bij de oprichting van het bedrijf zijn de oprichters gemiddeld 37 jaar. 85% zijn mannen en voor 61% is het de eerste keer dat ze een bedrijf oprichten. Bij de start hebben ze gemiddeld 7 jaar werkervaring, waarvan 6 jaar managementervaring, in dezelfde sector als hun start-up.

2. Geen onbekenden voor mekaar

Bij 91% van de bevraagde oprichtende teams kennen de stichters mekaar van vroeger. Naast vriend of familie gaat het vooral over ex-collega’s (63%). “Dat de oprichters mekaar goed kennen creëert eerst en vooral een basisvertrouwen,” licht professor Veroniek Collewaert toe. “Wie eerder al heeft samengewerkt, kan bovendien elkaars sterktes en zwaktes goed inschatten en heeft vaak ook al samen enkele professionele hindernissen genomen. Dat resulteert in een realistische en kritische kijk op de onderneming. Niet onbelangrijk wanneer je je samen in een risicovol avontuur gooit.”

3. Samenhorigheidsgevoel op C-level

De oprichters bedelen zichzelf vaak een rol op C-niveau toe. 64% van de oprichtende teams heeft een CEO, 15% een CTO, 6% een CFO en 5% COO. Soms wordt de functie van CEO zelfs verdeeld over 2 co-CEO’s. Het idee van gelijkheid vertaalt zich ook in het feit dat strategische beslissingen meestal op basis van consensus genomen worden.
Veroniek Collewaert: “Vaak zien ze geen reden om te differentiëren. Iedereen zit immers in dezelfde boot. Anderzijds kan deze keuze ook wijzen op het uit de weg gaan van discussies of moeilijke beslissingen. Investeerders waarschuwen ook voor overmatig gebruik van C-functies. Door de vele onzekerheden in de opstartfase van een bedrijf is het niet altijd zeker dat een bedrijf kan doorgroeien. Bovendien is het ook moeilijk om een toegekende titel achteraf zonder frustratie of demotivering terug te schroeven.”

Naast de samenstelling en werking van het oprichtende team is er ook het financiële luik. Hoe bepaal je de verloning en hoe verdeel je het aandelenkapitaal? “Vaak zijn deze beslissingen eerder gebaseerd op intuïtie dan op objectieve data. Om deze kloof te dichten onderzochten we de verschillende soorten van verloning bij de oprichters. Aandelen en cash loon zijn daarbij de belangrijkste.”

1. Vooral een basisloon, en vaak zelfs dat niet
  • 2 op 5 oprichters van een scale-up keerde zichzelf geen verloning uit in het jaar van oprichting en ook niet tijdens de eerste jaren daarna.
  • Verloning – als die er al is – bestaat vooral uit vaste basisverloning; variabele verloning (cash bonus, pensioenplan of dividenden) wordt zo goed als niet toegepast.
  • Bovendien ligt die verloning ook vrij laag.
  • Naarmate het bedrijf langer bestaat en/of groeit, stijgt de cash verloning maar daartegenover staat dat de oprichters hun aandelenpercentage zien dalen.

Deze vaststellingen staan in scherp contrast met het stereotype beeld van de welgestelde ondernemer. Gezien er in de eerste jaren vooral nadruk ligt op de zoektocht naar financiering, is er vaak geen marge voor cash verloning. De meeste oprichters rekenen op hun aandelen als belangrijkste vorm van verloning in de toekomst. Starters kunnen dus maar beter realistisch zijn,” zegt Veroniek Collewaert.

2. Controle over en verdeling van aandelenkapitaal
  • Bij de overgrote meerderheid behouden de leden van het oprichtende team de volledige controle over het aandelenkapitaal.
  • Opvallend is dat ongeveer de helft van de bevraagde oprichters het aandelenkapitaal gelijk of ongeveer gelijk verdelen. Gemiddeld bezit één oprichter 42% van het aandelenkapitaal.
    De verdeling van de aandelen gebeurt typisch op basis van de bijdrage van elke oprichter tot de start-up. Bij de bevraagde bedrijven die de aandelen wel volgens deze maatstaf verdelen zien we dat de eigenaar van het bedrijfsidee bij de oprichting gemiddeld 44% van het aandelenkapitaal krijgt, terwijl dat voor de andere oprichters ongeveer 25% is. Daarnaast komt elke schijf van 10.000 euro die een oprichter inbrengt als startkapitaal gemiddeld overeen met 1% meer aandelenkapitaal. En CEO’s bezitten gemiddeld 50% van het aandelenkapitaal tegenover 26% voor niet CEO’s.
  • Bij het verdelingsproces is snelheid troef. 44% van de oprichtende teams onderhandelen maar 1 dag of minder over wie hoeveel aandelen krijgt. “Dat wil ook zeggen dat deze verdeling niet altijd zo goed doordacht gebeurt.”
3. Overeenkomsten rond aandelenkapitaal kunnen beter
  • Slechts de helft van de oprichtende teams hebben op het moment van oprichting afspraken gemaakt op papier over wat er met de aandelen gebeurt wanneer een oprichter het bedrijf verlaat of binnen het bedrijf een andere rol krijgt. Bij wie dat niet doet, is er vaak zelfs ook nooit over gesproken geweest.
    Bij de oprichting is het belangrijk om niet alleen uit te gaan van verleden en heden, maar om ook aan de toekomst te denken. Vaak evolueren het oorspronkelijke idee en business model, zijn er nieuwe vaardigheden nodig of worden sommige vaardigheden overbodig. Oprichters kunnen ook ziek worden of uit het bedrijf stappen. Allemaal zaken die je kan opvangen via dynamische overeenkomsten. Hoe vroeger je het gesprek voert omtrent het al dan niet gebruiken van een dynamische aandelenovereenkomst, hoe makkelijker gezien er op dat moment nog minder op het spel staat.”
  • Een verwaarloosbaar aantal bevraagde teams van oprichters maakt gebruik van overeenkomsten die bepalen dat ondernemers hun aandelenbelang verdienen over de tijd . “Nochtans kan zo’n overeenkomst een goede stimulans en bescherming zijn voor de oprichters om zich blijvend in te zetten voor het bedrijf. Het verwerven van die resterende aandelen kan gekoppeld worden aan tijdsgebonden bepalingen of aan behalen van bepaalde doelstellingen,” aldus Veroniek Collewaert.

Nikolaas Tahon, Managing Partner Accountancy bij Deloitte Belgium concludeert: “De studie toont aan dat een goed idee niet voldoende is om een succesvol bedrijf uit te bouwen. Het team van oprichters is cruciaal voor het succes van een bedrijf alsook een reële ambitie om sterk te groeien. Daarom is het belangrijk om het team optimaal te organiseren en te zorgen voor een duidelijk en pragmatisch beslissingsproces om snelle en accurate beslissingen te nemen. Tenslotte is het belangrijk dat de oprichters het eens zijn met de onderlinge verdeling van de aandelen en hun cash remuneratie om conflicten te voorkomen en de focus op groei te waarborgen.”

Over het onderzoek
De
Rising Star Monitor is het resultaat van een bevraging bij 370 oprichters van 170 Belgische bedrijven over alle sectoren heen; de bedrijven zijn maximaal 7 jaar oud. Het onderzoek maakt deel uit van Entrepreneurship 2.0, een initiatief van Vlerick Business School en Deloitte Belgium dat jonge bedrijven met groeipotentieel wil ondersteunen. Naast onderzoek zijn er ook workshops rond diverse uitdagingen die typisch zijn voor deze bedrijven.

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times