Strategie is dagelijkse kost

Belangrijkste inzichten

  • De strategische keuzes die managers en ondernemers voortdurend moeten maken, worden niet alleen bepaald door ratio en kosten-batenanalyses. Dit doctoraatsonderzoek bekijkt hoe gedachten en (subjectieve) interpretaties een impact hebben op strategische beslissingen.
  • Een eerste casestudy van een Belgische ondernemer met een portfolio van bedrijven in de digitale sector toont aan dat er 3 processen zijn om beslissingen te maken over businessmodellen, competenties en middelen: delen, transformeren en harmoniseren.
  • Een tweede casestudy over twee gevestigde Belgische mediabedrijven toont aan dat framing bepaalt hoe ze reageren op digitale disruptie. Er zijn 3 categorieën van framing: interpretatie (bedreiging of opportuniteit), aanpassing (via bestaande competenties of nieuwe competenties) en integratie (nieuwe producten en diensten naast de bestaande of geïntegreerd in de bestaande). 

Verander of verdwijn, een veelgehoorde kreet in deze tijd van digitalisering en disruptie. Er worden steeds meer digitale technologieën ontwikkeld en op de markt gebracht. Welke strategie ga je volgen? Met welk businessmodel ga je aan de slag? Hoe ondernemers en managers die voortdurend veranderende digitale omgeving interpreteren, bepaalt hun strategische keuzes. Het doctoraat van Caroline Baert vult een belangrijke lacune in het strategisch managementonderzoek.

Taal als spiegel van de ziel

De manager als rationele besluitvormer die keuzes maakt en beslissingen neemt op basis van kosten-batenanalyses is al uitgebreid beschreven. Over de rol van cognitie, het denken en (subjectief) interpreteren, is veel minder bekend. Gedachten en interpretaties hebben een impact op beslissingen en dus, uiteindelijk, op de bedrijfsstrategie.

Maar hoe onderzoek je wat iemand denkt? “Dat kan je doen door iemands taal te analyseren”, antwoordt Caroline. “Taal maakt gedachten en interpretaties tastbaar. Toen online nieuws opkwam, had je CEO’s van grote mediabedrijven die met grote stelligheid beweerden dat ze nooit online zouden gaan. Vijf jaar later lieten diezelfde CEO’s in hun jaarlijkse brief aan de aandeelhouders weten dat ze ernaar zouden kijken. Blijkbaar waren ze in contact gekomen met informatie die hun interpretatie van de situatie veranderde. Voor mijn onderzoek analyseerde ik de taal die ondernemers en managers gebruiken in persoonlijke interviews en in geschreven teksten, zoals blogs, presentaties, jaarverslagen enz.”

Start-ups versus gevestigde bedrijven

Aan de hand van casestudy’s onderzocht Caroline twee verschillende contexten, nl. (1) het opstarten van nieuwe ondernemingen in de digitale sector en (2) het aanpassen van gevestigde organisaties aan de voortschrijdende digitalisering. De bedoeling: op basis van concrete situaties algemene patronen identificeren en theoretische modellen, frameworks, ontwikkelen.

Competenties en resources. Wat doe je ermee?

De eerste casestudy volgt een Belgische ondernemer die over een periode van 7 jaar een portfolio van bedrijven opbouwt. “Telkens moet hij dus bepalen welk businessmodel het meest geschikte is om in te spelen op de veranderingen in de digitale markt. Ik heb in kaart gebracht hoe hij daarvoor subjectieve interpretaties maakt over de vereiste competenties en resources – mensen en financiële middelen, op welke manier hij met die competenties en resources omgaat, en hoe dat evolueert.”

Zo kwam ze tot een theoretisch model met drie hoofdprocessen die beschrijven hoe je competenties en resources in een portfolio van verschillende bedrijven of businessunits kan behandelen:

  • Delen
    Er zijn verschillende manieren van delen. Sommige resources en competenties, zoals HR-processen, zijn perfect kopieerbaar, andere niet. Een getalenteerde innovatiemanager, bijvoorbeeld, zal je moeten detacheren. Een knowledgemanagementsysteem opzetten, is ook een manier om competenties en resources te delen.
  • Transformeren
    Resources en competenties van verschillende businessunits samenbrengen om ze op een meer autonome manier te laten groeien tot onafhankelijke ondernemingen is een vorm van transformatie.
  • Harmoniseren
    Afhankelijk van de behoeften ga je businessunits naast elkaar laten bestaan of tijdelijk samenbrengen. Soms is het interessant om verschillende kleinere businessunits te hebben die zich dan anders kunnen profileren. De krachten bundelen kan nuttig zijn om grotere projecten binnen te halen.

De framing bepaalt het resultaat

De tweede casestudy analyseert twee gevestigde Belgische mediabedrijven tijdens de periode 2000-2015. “Ik heb die casestudy gebruikt om na te gaan welke framingprocessen zulke bedrijven gebruiken in hun omgang met de disruptie veroorzaakt door de opkomst van online nieuwsmedia, en hoe die framing evolueert in de tijd. Framing is namelijk een manier om taal te gebruiken met als doel betekenis aan iets te geven, iets te interpreteren. Framing is dus niet zonder praktische gevolgen.”

Die framingprocessen vallen uiteen in drie categorieën die elkaar chronologisch opvolgen:

  • Interpretatieve framingprocessen – opportunity versus threat framing
    Als nieuwe digitale nieuwsmedia de kop opsteken, gaat het erom hoe je die nieuwe technologie en de impact ervan interpreteert. Het ene bedrijf beschrijft ze als opportuniteit (opportunity framing), het andere als een bedreiging (threat framing).
  • Adaptieve framingprocessen – fit versus search framing
    In een volgende fase komt het erop aan je als bedrijf aan te passen. Dan is het moment gekomen om na te denken over competenties. Je kan proberen om met bestaande competenties in te spelen op de uitdagingen van de nieuwe technologie (fit framing), of je kan op zoek gaan naar nieuwe competenties (search framing).
  • Integratieve framingprocessen – stack versus blend framing
    Behalve over competenties moet een organisatie nadenken over welke nieuwe producten en diensten ze gaat ontwikkelen en op de markt brengen. Je kan nieuwe producten en diensten naast de bestaande zetten (stack framing) of je kan proberen om de nieuwe technologie echt te integreren (blend framing).

Uit de analyse blijkt duidelijk dat framing bepaalt op welke manier, en volgens welk pad, een organisatie antwoordt op digitale disruptie. “Het theoretische model dat ik uit deze casestudy afgeleid heb, laat zien dat framing een evolutionair process is. Hoe je iets in een bepaalde fase framet, heeft een impact op je perceptie en op de framing, en eventuele reframing, in de daaropvolgende fase. En dat alles bepaalt de uiteindelijke uitkomst. Die processen en hun chronologische samenhang was tot dusver nog nooit onderzocht.”

Anders gaan denken

“Om te begrijpen hoe managers en ondernemers denken over businessmodellen en strategie, moet je luisteren naar wat ze zeggen, hun taal analyseren”, zegt Caroline. “Als mijn onderzoek íets duidelijk maakt, dan wel dat strategie niet op jaarlijkse meetings wordt ontwikkeld, maar organisch groeit. Strategie is dagelijkse praktijk, en taal biedt inzicht in hoe die praktijk tot stand komt.”

Kan je als organisatie aan de slag met de resultaten? “Jazeker”, knikt ze. “Je kan de frameworks en processen die ik gedefinieerd heb gebruiken als een mentale of echte checklist om na te gaan of een en ander van toepassing is op jouw situatie – om de gedachten te sturen.” Carolines framework is trouwens niet beperkt tot digitale disruptie. “In elke situatie waarin er sprake is van nieuwe technologie of nieuwe regelgeving, bijvoorbeeld, kan je het toepassen. Die checklist stimuleert je om op andere manieren na te denken.”

Wordt vervolgd

Competenties, resources, markt- en concurrentiebewegingen, ... als manager en ondernemer heb je zo veel te interpreteren. En al die interpretaties hebben een impact op je strategie. Hoe die interpretatie verandert en evolueert, heeft Caroline beschreven in twee contexten, maar er is volgens haar nog heel wat ruimte voor verder onderzoek, in andere contexten en sectoren.

Ze besluit: “Lange tijd heeft de wetenschap vooral gekeken naar de rationele, objectieve analyses van managers en ondernemers, maar die zijn maar een deel van de oplossing om sterk te staan als organisatie. Stilaan begint men ook de subjectieve interpretaties serieus te nemen.”

Bron: ‘The impact of cognition on strategic outcomes’ door Caroline Baert. Doctoraat in de Toegepaste Economische Wetenschappen aan de UGent in 2017. Promotor: professor Marion Debruyne (UGent en Vlerick Business School).

Accreditaties
& rankings

Equis Association of MBAs AACSB Financial Times