Zoek artikels

16 resultaten Aantal resultaten per pagina
  1. Cranet - trends in HR management

    Belgische HR-manager vaker betrokken bij bedrijfsstrategie

    De Belgische HR-manager evolueert steeds meer richting strategische business-partner van het bedrijf. Daarnaast trekken bedrijven minder vaak externen aan voor deze functie. Voor de evaluatie van medewerkers gaat de voorkeur overwegend naar het traditionele gesprek. Verloning gebeurt vaker op basis van individuele prestaties. Coaching en mentoring zitten in de lift als methodes voor verdere groei en ontwikkeling van medewerkers. En rekrutering via personeelsadvertenties ten slotte gaat in dalende lijn.

  2. Belgische, Nederlandse en Zweedse CEO’s verdienen minder dan hun Duitse, Franse en Britse collega’s

    Vooral het land waarin het bedrijf is gevestigd en de bedrijfsgrootte bepalen de remuneratie van CEO’s. De CEO’s van beursgenoteerde bedrijven in het VK en Duitsland worden het meest betaald; Belgische, Nederlandse en Zweedse CEO’s krijgen relatief minder. Ook de samenstelling van de remuneratiepakketten kent belangrijke verschillen: het variabel gedeelte is in Duitsland, Nederland en vooral in het VK relatief hoog; in België, Frankijk en Zweden ligt dat duidelijk lager. Verder bleek dat de best presterende bedrijven hun CEO’s niet méér betalen, maar dat ze wel vaker gebruik maken van aandelengerelateerde remuneratie.

  3. Slechts 2 op 5 oprichters van jonge scale-ups keren zichzelf verloning uit

    De meerderheid van de Belgische scale-ups werden opgericht door een team, meestal met 2 personen die mekaar goed kennen. Ze bekleden vaak een functie op C-niveau waarbij het CEO-schap soms gedeeld wordt. Hun verloning bestaat vooral uit aandelen en cash, waarbij aandelen zeker in de beginjaren de belangrijkste vorm van verloning uitmaken. Slechts 2 op 5 oprichters van jonge scale-ups keert zichzelf iets van verloning uit. Slechts de helft van de scale-ups sluit bij de start dynamische aandelenovereenkomsten over wat te doen wanneer een oprichter het bedrijf verlaat of een andere rol op zich neemt.

  4. Flexibiliteit

    Flexibele verloning vanuit het perspectief van een strategisch verloningsbeleid

    Dit artikel brengt meer duiding bij de conclusies van een bevraging in België en Nederland. Daarbij werd vanuit een visie van strategische verloning onderzocht hoe gangbaar het gebruik van flexibele verloningsstelsels is en welke zichtbare resultaten er zijn. Flexibele afspraken rond verloning (bv. Flexibele stelsels voor extralegale voordelen) bestaan al sinds de jaren ’70. Om bedrijven echter te helpen de klik te maken van ‘best practice’ naar ‘best fit’ is het nodig om dit vanuit een perspectief van strategische verloning te bekijken.

  5. Meerderheidsaandeelhouders houden CEO-verloning binnen de perken

    CEO’s van ondernemingen met een remuneratiecomité worden meer betaald dan hun collega’s in ondernemingen zonder remuneratiecomité. Ook de aandeelhouderstructuur speelt een belangrijke rol in de CEO-verloning. In ondernemingen met een versnipperd aandeelhouderschap verdienen CEO’s meer dan in ondernemingen met een geconcentreerd aandeelhouderschap. Dat zijn de belangrijkste conclusies uit het recente doctoraatsonderzoek van Xavier Baeten (Vlerick Business School) aan de Universiteit Gent bij 298 beursgenoteerde ondernemingen in België, Nederland, Frankrijk en Duitsland.

  6. Verloning van topmanagers ingeperkt

    Het TriFinance-onderzoek 2009. Het Executive Remuneration Research Centre van de Vlerick Business School heeft in samenwerking met GUBERNA, het Directors’ Institute, zijn jaarlijkse onderzoek afgerond rond de verloning van topmanagers. Bij de analyse werden 99 beursgenoteerde bedrijven betrokken. Het onderzoek nam niet alleen de publicatiepraktijken onder de loep, maar bekeek ook de bedragen en de samenstelling van het loonpakket.

16 resultaten Aantal resultaten per pagina