Digitale innovatie: wie is aan zet?

Digitale transformatie wordt steeds belangrijker voor bedrijven. Managers en kaderleden van organisaties zoeken dan ook uit welke rol zij moeten vervullen in de nieuwe digitale onderneming.

Vlerick nodigde een aantal chief marketing officers (CMO) uit om te praten over hun ervaring met digitale innovatie. De discussie concentreerde zich vooral op de samenwerking met hun chief information officers (CIO). De deelnemers gaven aan dat er sprake is van een aanzienlijk vertrouwensprobleem, maar tegelijkertijd – en paradoxaal genoeg – ook van hoge verwachtingen. Alle CMO’s vertegenwoordigden organisaties die zich (sterk) focussen op digitale innovatie en die kunnen worden beschouwd als bedrijven die mee zijn met de nieuwste technologieën. Je zou dus kunnen zeggen dat ze een uitstekend platform voor samenwerking met een CIO bieden. Voor de helft van de deelnemers was echter het tegendeel waar.

Uit het panelgesprek met de CMO’s komen vier belangrijke aspecten van het digitale innovatiebeleid naar voren die gelden voor heel wat organisaties. Misschien dus ook voor jouw bedrijf.

1/ De CMO wil een graantje meepikken. Door digitale innovatie kunnen organisaties groeien. Digitale innovatie is dus niet alleen van strategisch belang, er wordt ook een aanzienlijk budget voor uitgetrokken. Een CMO die onderlegd is in IT zal minstens een deel van die verantwoordelijkheid en dat budget opeisen. Soms doet hij dat zelfs volledig. In dat geval zal hij het digitale innovatieprogramma insourcen. De meeste CMO’s halen klantnabijheid aan als een doordacht en krachtig argument, om zo makkelijker te kunnen meeprofiteren.

2/ In het digitale innovatieproces is de CIO een welkome partner, maar hij mag niet beslissen over de digitale bedrijfsstrategie. Althans, dat vindt de CMO. Als de CMO en de CIO samenwerken, hebben CMO’s liever dat de CIO vanaf het begin betrokken is bij de digitale innovatie, om zo doeltreffendere resultaten te behalen. Van de CIO wordt verwacht dat hij denkt in termen van waardecreatie voor de klant, en voorstellen doet om de marktintroductietijd te verminderen en de kosten van digitale innovaties te verlagen.

3/ Meestal is er echter geen sprake van een gestructureerd samenwerkingsproces tussen de CMO en de CIO. In het beste geval gaat het om een ad hoc samenwerking, vaak verloopt de samenwerking volgens het principe ‘leven en laten leven’ en in het ergste geval is er sprake van een echte territoriumstrijd. CMO’s omschrijven IT-beleidsvoorschriften en -processen als een ‘dwangbuis’. Naast persoonlijke elementen is dat de belangrijkste reden om de betrokkenheid van CIO’s te beperken.

4/ Er is een sprankje hoop. CMO’s die te kennen geven dat ze nauw samenwerken met CIO’s blijken uiteindelijk succesvoller te zijn. Ze omschrijven hun samenwerking als een partnerschap om duurzame, digitale end-to-end innovatie te realiseren in plaats van snelle, lokale innovatie.

Deze vaststellingen doen op hun beurt nog meer vragen rijzen en nodigen uit tot verder onderzoek:

  • Als de CIO’s niet structureel betrokken zijn, hoelang duurt het dan voordat initiatieven rond digitale innovatie in het slop raken door problemen met betrekking tot schaalbaarheid, compliance, betrouwbaarheid en dergelijke?
  • Digitale transformatie gaat meestal – tenminste als organisaties er écht werk van willen maken – gepaard met veranderingen in de hele bedrijfscultuur. Hoe kan diepgaande verandering slagen als zelfs het topmanagement het niet eens is over de manier waarop digitale innovatie moet worden doorgevoerd?
  • En dan is er nog die nieuwe jongen, de chief digital officer. Voorkomt een CDO dat de situatie escaleert, of maakt hij het digitale innovatiebeleid nog complexer?

Interesse om deel te nemen aan het debat rond digitale innovatie? Neem dan zeker contact op met ons. Volg ons op Twitter via @vlerickBT of lees andere artikels over digitale transformatie.

Gerelateerd nieuws

  1. ‘Een meer impactvolle leeromgeving aanbieden’

    Datum: 30-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    Doemdenken rond digitale transformatie? Het is niet echt besteed aan Marion Debruyne, decaan van Vlerick Business School. ‘Laat ons vooral ook oog hebben voor de nieuwe kansen die zich vandaag aandienen, en mensen dus instrumenten aanreiken om om te gaan met die veranderende wereld.’
  2. 'Grote bedrijven moeten de controle loslaten'

    Datum: 28-11-2016
    Categorie: Opiniestukken
    De vraag komt in iedere bestuurskamer vroeg of laat op tafel: hoe voorkom je dat een jong techbedrijf in rap tempo onze klanten inpikt? Het antwoord hierop is ingewikkeld, stelt Steve Muylle, Professor in Marketing en Digitale Strategie. Volgens hem zijn er kort gezegd drie opties: dat nieuwe techbedrijf overnemen, jezelf radicaal vernieuwen of een nieuw bedrijf opzetten dat het oude kannibaliseert. Welke optie het meest succesvol is, is weinig onderzocht. Steve gaat voor de derde, meeste radicale aanpak: 'It is better to shoot yourself in the foot, than being shot in the head'.
Alle artikels